Корпоративное обучение: как создать эффективную систему? Как организовать корпоративное обучение Программа корпоративного обучения в компании.

Корпоративное обучение персонала - способ создания сплачённой команды профессионалов, подготовленных к любым изменениям и способных достичь любых высот в бизнесе.

Корпоративное обучение персонала

Еще совсем недавно, когда речь шла об эффективности корпоративного обучения персонала, чаще всего, имелась ввиду оценка эффекта, который можно было наблюдать на сотрудниках прошедших процедуру внутрифирменного "повышения квалификации". При этом руководителей и службу персонала в большей степени интересовал именно "эффект", а не способ его создания. Поэтому вопрос "достижения эффективности" считался и был задачей тренера, так как часто являлся критерием успешности его, как специалиста.

В некоторых же случаях, когда вера в способности тренера была высока, причины искались в неспособности персонала, а вернее в его "обучаемости" и "необучаемости". Поэтому, в рамках этого представления, персонал старался проверить на эти два параметра, либо при высокой вере в способности персонала искали причины отсутствия должного эффекта в самом тренере. Во всех этих случаях результатом неудовлетворенности могли быть: замена персонала, замена тренера или полное разочарование в учебном процессе, как факторе, ведущем компанию к успеху. При таком подходе нагрузка по работе над созданием наивысшего эффекта от обучения персонала ложилась в большей степени на самого тренера и была его прямым интересом. Сегодня же, с огромным удовольствием можно наблюдать коренное изменение отношения к этому вопросу. О корпоративном обучении персонала все чаще уже говорят как о систематическом хорошо планируемом процессе, к которому нужно соответствующим образом готовиться и учитывать при этом целый ряд факторов. И что особенно важно, что сегодня уже большинство компаний пришло к пониманию, что корпоративное обучение персонала не заканчивается вручением сертификатов участникам, галочкой в корпоративном журнале и коллективной фотографией участников.

Какие же факторы необходимо учитывать тренеру и компании для достижения максимальной эффективности при организации и проведении внутрифирменного обучения персонала, а также при внедрении полученных навыков на практике? Чтобы ответить на этот вопрос и не упустить все наиболее важные составляющие, давайте, условно разделим весь процесс достижения эффективности на три этапа: до, во время и после. На этапе "до" мы обратим внимание на вопросы, связанные с планированием, организацией и подготовкой к обучению персонала. Здесь важны будут и организационные аспекты: где, когда и в каком составе. Но и не менее значимы аспекты желания и настроя к обучению. На этапе "во время" мы рассмотрим те факторы, которые наиболее часто влияют на процесс проведения учебного семинара-тренинга и эффективность восприятия новых компетенций. Что касается этапа "после", то здесь важным будет понимание, что вообще есть "эффект" и "эффективность". А также затрагиваются как вопросы сопровождения и внедрения, так и другие важнейшие организационные факторы, которые в существенной мере влияют на результативность проведенного корпоративного обучения персонала.

"До"
Важность этого этапа вполне очевидна. Ведь именно он уже делает первую закладку в эффективность всего дальнейшего процесса обучения персонала. Именно на этом этапе, мы имеем возможность предусмотреть целый ряд факторов и решить все вопросы наиболее оптимальным образом, с учетом конкретных задач и уровня персонала.

Давайте, обратим внимание на наиболее существенные моменты и вопросы подготовительного этапа. К ним относятся:
1. Как?
2. Где?
3. Когда?
4. В каком составе?

Как? Это в первую очередь определенность по вопросу чему будем учить, каким способом и с каким тренером. Ответ на вопрос "чему?" можно получить следующими способами:
Компания (руководство, отдел персонала, внешние консультанты), исходя из стоящих перед компанией задач, определяют необходимые компетенции для данной группы персонала или всей компании. Составляют возможные темы программ и проводят мониторинг рынка. Затем, исходя из потребностей компании и ее возможностей, выбирают из всех предложений максимально соответствующее запросам компании.
Сотрудники сами инициируют потребности в новых знаниях и навыках. Компания выбирает из имеющихся на рынке предложений. В такой ситуации бывает, что сотрудники не просто инициируют потребность в обучении, а уже сами выбирают заинтересовавшую их программу. Здесь компания принимает решения с учетом соответствия данного запроса потребностям компании, учитывает и свои возможности. При определенном уровне развития персонала можно использовать свободный выбор семинара, как мотиватор за конкретные достижения.
Программа корпоративного обучения персонала разрабатывается с комплексным учетом всех факторов:
1) специфики деятельности, результатов деятельности, результатов предыдущих аттестаций,
2) запросов инициируемых сотрудниками. В этом случае можно использовать тесты для выявления недостающих компетенций или прямые для уточнения потребностей в определенных знаниях и навыках.

Эффективным будет не просто выбирать готовые программы на рынке, а вместе с тренером и консультантом корректировать и адаптировать имеющиеся предложения с целью максимально приблизить их к практическим ситуациям деятельности компании и даже разрабатывать новые эффективные программы под конкретные задачи компании.

Без такого плотного взаимодействия с тренеров не всегда удается достичь максимального эффекта при выборе готовых программ из имеющихся на рынке предложений.

Что касается способа, то всегда в первую очередь возникают два важных аспекта:
1.Открытые или закрытые семинары-тренинги
2. Выбор между лекциями, семинарами, тренингами и иными видами обучения.

Открытые программы хороши для обучения отдельных сотрудников, как дополнительное поощрение и для посещения специфических программ, а также для продолжения обучения. Их преимуществом является возможность выбрать программу по уровню и тематике максимально подходящую для развития конкретного сотрудника. Есть возможность завести новые деловые связи, обсудить различные аспекты деятельности с коллегами из аналогичной или иных сфер бизнеса. Можно обменяться опытом, а также оценить свой профессионализм.

Достоинством корпоративной программы обучения персонала является максимально возможная приближенность к специфики деятельности участников, возможность увидеть профессионализм коллег и оценить собственный, обсудить возникающие в работе ситуации и обменяться опытом с коллегами, проявить себя. Также часто можно наблюдать усиление командной сплоченности и поднятие корпоративного духа.

Часто такие программы являются и более экономичными, тем более при группах более 5-6 человек. Но даже и при небольших группах они целесообразны, так как тренер может уделить максимум внимания каждому участнику и максимум навыков отрабатывается на самом занятии. Это значительно облегчает период внедрения для участников и пост-тренингового сопровождения для тренера.

Конкретный же выбор должен определяться в каждой ситуации отдельно. Безусловно, наиболее оптимальным будет сочетание различных методов обучения персонала, так как каждый имеет свои преимущества.

Часто бывает и так, что компания, направляет одного или нескольких сотрудников на открытые программы. При позитивном опыте, следующим шагом следует корпоративный семинар или серия таких семинаров в рамках разработанной программы развития персонала.

Следующий вопрос по выбору метода корпоративного обучения персонала в большей степени связан с выбором оптимального соотношения теории и практики. Безусловно, максимальная отработка происходит на тренинге. Однако, сам объем информации бывает не высок. На семинаре в большей степени акцент делается на получение оптимального объема информации, обсуждение различных аспектов. Сам же груз ответственности за внедрение полученных знаний на практике ложиться на осознанность и способности самих участников. Если корпоративное обучение персонала происходит не впервые, уровень участников позволяет, либо предусмотрено последующее сопровождение, то конечно для компании эффективным будет получить максимум компетенций. Однако, следует учитывать и специфику программы. Чему мы собираемся учить и какого эффекта хотим достичь.

Оптимальны семинары-тренинги. При этом, так как на рынке бизнес-образования нет жестких критериев по соотношениям теоретической и практической части, то можно рекомендовать в каждом отдельном случае уточнять особенности конкретной программы.

Следует также отметить, что имеет место и индивидуальное предпочтение участников. Кому больше нравится небольшое количество приемов, но зато жесткий тренинг с отработкой до результата. А кто-то предпочитает получить максимум полезной информации, попробовать новый прием или подход, а отрабатывать уже самостоятельно.

Весьма важным вопросом является, конечно же, выбор тренера. Очень популярно смотреть резюме тренера и запрашивать рекомендации. Однако, ни то ни другое при наличии и эффектности не гарантирует успешности семинара-тренинга именно в вашей компании. Безусловно, профессиональная биография важна, однако, больше внимания следует обратить на практический опыт тренера и его реальные достижения. Где работал сам? В каких компаниях и что проводил? Были ли долгосрочные проекты и как много?

Однако, следует отметить, что узнаешь и о таких ситуациях, когда именитый тренер разочаровал конкретного заказчика, а тренер без большого списка регалий с душой подошел к процессу, максимально учел запросы компании заказчика, установил контакт с группой и получил максимальный эффект.

Поэтому, оптимально познакомиться с тренером и посмотреть на него, как на личность. Переговоры в свободной форме общения позволяют уже видеть, является ли сам тренер носителем навыков, которым будет обучать, как он рассказывает о своей программе, легко ли проходит процесс общения?

Однако, все же следует не забывать, что "симпатичность" не всегда гарантирует эффект. Поэтому, безусловно, надо опираться на все факторы как формальные, так и субъективное впечатление. К формальным факторам можно отнести такие важные аспекты как активность тренера: реальная загруженность, участие в различных проектах, наличие публикаций, личного сайта, участие в конференциях и иных профессиональных мероприятиях. Важны отзывы, особенно, которые получены не по запросу. Важно, когда вам рекомендуют клиенты и участники, которые остались довольны на столько, что сами везде делятся своим впечатлением. Постарайтесь посетить один из семинаров-тренингов. Вобщем, собирайте разностороннюю информацию и прислушивайтесь к своему впечатлению. Обратите внимание, о чем говорит тренер на переговорах. О себе? О программе? О будущих результатах? Или все же он задает вопросы и внимательно вас слушает? Не трудно догадаться, что лишь последний вариант говорит не только о профессиональном, но и индивидуальном подходе к вашим потребностям и с наилучшей стороны характеризует потенциального "учителя" для ваших сотрудников.

Где?
В своих стенах уютно и комфортно. Если есть свой оборудованный класс, то вполне эффективно. Однако, сразу следует организовать учебный процесс так, чтобы не отвлекали рабочие вопросы. Безусловно, текущие возникающие вопросы, весьма важны, однако подобное прерывание учебного процесса не только снижает эффективность для конкретного сотрудника, но и отвлекает всю группу, а также осложняет работу тренера. Если подобного эффекта удается избежать, то свой хорошо оборудованный класс может быть отличным местом корпоративного обучения персонала.

В специальном классе и за пределами компании проводить занятия эффективно по нескольким причинам:

• Возможность сменить обстановку
• Не отвлекают рабочие вопросы
• Профессионально оборудованный класс
• Возможность эффективно организовать вопросы питания и отдыха участников
• Семинар приобретает более яркую окраску корпоративного мероприятия, а не просто части рабочего процесса

Еще один вариант - выездные семинары. Например: на природе или в учебном классе, но в другой стране. Безусловно, такие семинары могут стать ярким событием корпоративной жизни. Важно, конечно, чтобы эффектность мероприятия была не в ущерб его эффективности.

Когда?
Тогда, когда есть возможность собрать всех участников без серьезного ущерба для рабочего процесса и притом в состоянии оптимальном для эффективного восприятия новой информации. Это, если ответить одним предложением. Реалии же в компаниях обычно таковы:
1. Выходные дни.
Основной плюс: рабочий процесс не страдает, но при этом и не мешает участникам полностью погрузиться в учебный процесс. Основной минус, если задействованы оба выходных, то сотрудники могут быть уставшими после рабочей недели и на работу выйдут не отдохнувшими.
Но многое может зависеть от самого семинара-тренинга и способности тренера организовать процесс на достаточно увлекательном уровне не в ущерб результативности. В этом случае, обучение воспринимается, как интересное мероприятие, которое позволяет отвлечься от рабочих будней и пообщаться с коллегами. Также подобное впечатление зависит и от таких факторов, как корпоративная культура (отношение в компании к обучению, взаимоотношения в коллективе), внутренняя и внешняя мотивация к обучению, личностные особенности восприятия каждого отдельного сотрудника. Приходится сталкиваться, правда, и с таким нюансом, как необходимость уделить выходные домашним и семейным делам, недовольство членов семьи, невозможность оставить с кем-то детей. Однако, при должной заинтересованности, как правило, сотрудникам удается разрешить все эти проблемы, и они находят возможность посвятить эти дни запланированному мероприятию. Здесь, конечно, играет роль и своевременное оповещение участников о подобном мероприятии.

2. Один выходной день.
Здесь плюсом является возможность и отдохнуть и решить семейные дела в оставшийся свободный день. Какой же день стоит выбрать? На первый взгляд, следует после рабочей недели дать сотрудникам отдохнуть. Однако, из опыта, можно порекомендовать выбирать субботу. Так, как многие очень бурно отдыхают, либо оказываются на столько перегружены бытовыми вопросами, что на занятия приходят в менее "пригодном" состоянии, чем после рабочей недели.

3. Полный будний день.
Если такая возможность у компании есть, то это самый хороший вариант. Так как корпоративное обучение персонала рассматривается, как часть рабочего процесса, что повышает серьезность мероприятия и ответственность участников. Сотрудники даже при низкой начальной мотивации к обучению достаточно охотно воспринимают такой вариант, хотя и здесь бывают исключения. Единственный серьезный минус: могут возникнуть проблемы в организации рабочего процесса, либо сотрудники сильно отвлекаются даже находясь вне стен компании. Очевидно, что многие вопросы поступают на мобильные телефоны. В этом случае, даже если громкость аппарата выключена и участник продолжает корпоративное обучение персонала, заметно, что он мыслями все равно более отвлечен, чем в положенный выходной. А часто и сами сотрудники не могут себе позволить не ответить на звонок клиента, зная, что тот ждет от них информации, либо в самом разгаре вопрос заключения сделки.

Эффективно ли совместное обучение сотрудников с отличными задачами? Да, в семинарах по командообразованию, корпоративной культуре, личностному росту, тайм-менеджменту и другим темам, где происходит обучение универсальным приемам не привязанным к конкретной специфике. Но даже в специализированных семинарах при грамотной организации учебного процесса, можно эффективно отработать особенности реализации для каждого и с пользой для остальных участников.
Эффективно ли корпоративное обучение сотрудников разного должностного уровня, особенно уровня начальник-подчиненный?
Присутствие участников разного должностного уровня особенно на семинарах с весомой тренинговой частью, конечно нежелательно. Это осложняет работу тренера или влияет на поведение всех участников: "подчиненные" более зажаты и воспринимают каждое упражнение как аттестацию, а "руководители" не всегда готовы показать себя перед "подчиненными" либо им трудно сдержаться от комментариев. Многое конечно опять же будет зависеть от темы семинара, особенностей корпоративной культуры, возможностей участников правильно настроиться на учебный процесс и осознать равенство ролей для всех. Также важно и умение тренера грамотно себя вести в этой ситуации. При правильном подходе, руководители могут не только не мешать обучению "подчиненных", но и стать главными помощниками тренера в Процессе обучения. И подтверждением тому может быть не однократный успешный опыт подобных семинаров-тренингов.
Еще один вопрос, это оптимальное количество. Количество зависит от конкретной программы и способностей тренера. Для тренинга идеальная группа - восемь человек. Однако, например, не всегда есть возможность и целесообразность делить отдел на части, если в отделе больше людей.

При очень большой группе, в отдельных случаях деление на подгруппы будет весьма желательно. Однако ни один раз приходилось работать и с достаточно большой для тренинга группой и весьма успешно. Важно при подготовке к семинару учитывать этот аспект и при подаче материала и главное при организации упражнений на отработку новых приемов. И упражнения и деловые игры должны задействовать всю группу, независимо от ее размера. При грамотной организации в таких группах часто возникает особая динамика и атмосфера, которая держит участников в тонусе и заставляет мобилизовать все свои способности. Зато и впечатления остаются очень яркие. Если тренер готов к такой нагрузке, то почему бы и нет?

Однако обращать на это внимание следует обязательно. Так как учебный семинар - это не эксперимент для персонала и не тест на способности тренера удержать большую группу. Лучше избегать ситуаций, где могут возникнуть осложнения и быть потери эффективности.

Максимальный же эффект во всех случаях будет достигаться при соответствующей мотивации. С одной стороны, правы руководители, которые считают, что если у сотрудника нет мотивации (внутреннего желания) к обучению, то и не нужен такой сотрудник, так как он не будет развиваться вместе с компанией. С другой стороны, важно помнить, что лишь малая часть людей имеет внутреннюю постоянную потребность в развитии, как черту характера. Остальные будут стремиться к обучению, если будут мотивированы напрямую, либо будут видеть каким образом обучение поможет им достичь других целей (например, результатов в работе, которые позже выразятся в более высокой зарплате или должностном повышении). Кроме того, важно помнить, что существует и уровень неосознанной некомпетентности, когда сотрудник "не знает, чего он не знает". Поэтому часто сотрудники, которые неохотно шли на семинар, так как считали, что все знают, вдруг начинали испытывать сильные интерес уже во время обучения. Это происходило тогда, когда они узнавали или видели, как много еще есть того, чего они не знали и не использовали.

"Во время"
Эффективность данного этапа часто определяется тщательностью и правильными решениями на этапе подготовки. Однако, есть целый ряд примеров, когда именно профессионализм тренера позволят эффективно использовать все факторы и гибко реагировать на любую ситуацию. Для успешности очень важна атмосфера семинара. Бесспорно, общий настрой и личности участников во многом определяют психологическую обстановку на таком мероприятии и все же очень многое зависит от способности тренера создавать и поддерживать максимально комфортную и доброжелательную атмосферу между участниками.

На эффективность влияет и использование различных средств обучения: сочетание информационной и тренинговой части, групповые и индивидуальные упражнения, видео-запись с последующим просмотром, сопровождение слайдами, использование фрагментов фильмов и многое другое. Хотя следует заметить, что в зависимости от специфики темы и особенностей тренерской методики эффективным может быть и самый простой вариант, когда у тренера его технический инструментарий состоит только из флипчарта и маркера, а в некоторых случаях только голоса и жестов.

"После"
Основное правило повышения эффективности пост - учебного периода - это внедрение полученных знаний! Самое главное, не пустить все на самотек.

Одним словом, прошедший обучение персонал нуждаются в сопровождении. Степень и форма сопровождения определяются в каждой конкретной ситуации. Весьма эффективным является уже сам факт существования системы контроля за полученными компетенциями. Такая система может быть составной частью плановой аттестации или выступать как отдельный процесс. При этом, во втором варианте, могут использоваться следующие методы:
- Тесты, опросники
- Деловые игры, имитирующие рабочие ситуации
- Контроль и наблюдение на рабочем месте
- Собеседование индивидуальное или групповое
- Экзамен
- Обмен мнением, обсуждение результативности на запланированных совещаниях/собраниях/рабочих - мероприятиях

Сопровождать желательно должен консультант, который проводил корпоративное обучение персонала. Это наиболее оптимальный вариант, так как такой специалист не только владеет всеми компетенциями, но и методикой внедрения полученных знаний в ежедневную практику. Если такой возможности нет или конкретная ситуация в компании позволяет, то в качестве "кураторов внедрения" новых компетенций могут выступать сотрудники службы персонала, непосредственные руководители или даже более опытные сотрудники. В любом случае следует рекомендовать полное или частичное участие тренера в этапе сопровождения, так как это дает наибольший эффект и при этом повышает ответственность тренера за конечный результат.

Не трудно заметить, что сопровождение имеет две составляющих: контроль и содействие во внедрении. Так как контроль, хотя и мотивирует к повторению пройденного материала, не является достаточным средством результативного применения полученных знаний. Конечно, особенно на начальных этапах обучения необходима помощь в применении таких знаний. Такая помощь не только мотивирует к применению, но и позволяет сразу получать обратную связь в правильности использования новых приемов и компетенций. Кроме того, даже самая грамотно составленная программа не может предусмотреть всех ситуаций, которые могут возникнуть на практике. В этом случае возможность разобрать любую ситуацию и получить рекомендацию тренера поможет сотруднику гибко адаптировать новые знания к реальной практике. При этом, что очень важно, сотрудник не потеряет уверенность в собственных силах и веру в эффективность в использованных приемах.

Необходимая же интенсивность сопровождения определяется целым рядом фактором, среди которых в первую очередь:
- Индивидуальные способности прошедших обучение
- Внутренняя мотивация к развитию
- Существующая мотивация в компании
- Содержание учебной программы, возможность отработки на семинаре-тренинге
- Особенности компетенций
- Уровень квалификации и опыт сотрудников
- Сложность навыков и компетенций
- Требования и возможности компании
- Особенности деятельности и ее специфика
- Способность и профессионализм тренера
- Использования очных и заочных методик сопровождения

От "эффекта" к "эффективности"
На первый взгляд может показаться, что эти два такие похожие по звучанию и написанию слова означают одно и тоже. Однако, разница в их значении весьма существенна и именно она влияет на восприятие результативности учебного процесса и помогает сделать правильные выводы.

"Эффект" - это видимый результат. Этот видимый результат-эффект может проявляться уже даже на этапе "до", что может выражаться заинтересованностью персонала, подъемом энтузиазма, "мотивированностью", повышением лояльности, как к руководству, так и к компании в целом. Что, несомненно, весьма позитивно влияет на рабочий процесс.

Если же вы стали наблюдателем противоположной картины, то уже надо задуматься над факторами, которые ее могли вызвать и о начальных ожиданиях по эффективности, как во время обучения, так и после.

На этапе "во время" речь может идти о настроении во время занятий, интересе к материалу, активности во время занятий (вопросы, участие и поведение в деловых играх, индивидуальных и групповых упражнениях). Если обучение персонала идет с удовольствием, участникам нравится сам процесс, тренер и интересен материал, то это уже позитивный фактор. Хорошим "эффектом" является способность участников "верно" выполнить все задания и упражнения, как аналитические, так и трен
инговые. Такие упражнения обычно предусмотрены во время занятий для закрепления пройденного материала и контроля его усвоения (понимания). Это стандарт работы профессионального тренера. Однако, не будет лишним поинтересоваться об этом еще на этапе подготовки к обучению и при выборе тренера. Имеет смысл и может быть весьма эффективным во всех отношениях процесс обсуждения с тренером не только общего впечатления от группы, но и конкретной оценки уровня всех участников, а также оценки тренером "эффекта" при выполнении участниками различных упражнений и заданий. Это поможет увидеть отношение и подход тренера, а также своевременно сделать выводы об "обучаемости" сотрудников и их текущем уровне, правильно спланировать и организовать пост-тренинговое сопровождение, вовремя обратить внимание на другие организационные факторы. Еще одним элементом оценки эффекта "во время" являются анкеты-опросники, которые раздаются участникам в конце семинара-тренинга и позволяют оценить их первое впечатление.

Однако, сразу хочу обратить ваше внимание, что хотя и полученный "эффект" на данном этапе весьма важен и существенен, он вовсе не гарантирует последующей результативности. Бывают в практике ситуации, когда "эйфорическое" настроение, созданное профессионалом-тренером на семинаре продержавшись неделю или чуть больше постепенно улетучивалось, не оставив никакого видимого следа ни в дальнейшем настрое прошедших корпоративное обучение ни в результативности их работы. Такое может происходить, если сам семинар был построен как "шоу", которое вызывало должную реакцию на момент его показа, а затем вызывало разочарование участников или руководства компании, так как полученные знания при всей эффектности их донесения оказались не применимы в конкретной компании или вообще трудны (невозможны) для практического применения. Правда, такая ситуация может возникнуть и не только по причине намеренного создания тренером "шоу-эффектов" и ориентации на "первое впечатление". Причина может быть в неверном выборе темы и содержания семинара, когда не учитывались специфика деятельности компании, особенности работы участников, текущие потребности и задачи компании. Примером может быть проведение в одной компании семинара по маркетингу, организованного для продавцов. Тема для всех оказалась интересна, подача материала тоже была великолепна. Однако, в силу малого влияния продавцов в данной компании на маркетинговые задачи их знания оказались не востребованы и не применимы. А вот необходимых навыков продаж было недостаточно для успешного выполнения своих непосредственных задач. Как "эффект" - низкий результат личных продаж, низкая оплата и падение мотивации. Все это, конечно, быстро заставило забыть впечатление о замечательном семинаре по маркетингу. Хотя, бесспорно, полученные знания могут оказаться вполне "эффективны" и будут успешно применяться этим сотрудниками в иных условиях. Но для компании важен результат, которые мог бы отразиться на ее успехе, а не последующие успехи каждого отдельного сотрудника в других местах работы. Так как цели организации, несомненно, далеки от благотворительного обучения во имя обучения. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности.

Далее, говоря об эффекте после обучения, следует отметить такие видимые результаты как подъем внутренней и внешней мотивации в работе сотрудников, удовлетворенность сотрудников, способность воспроизвести большую часть материала спустя неделю после обучения, месяц и более. Хорошим эффектом будет стремление применять полученные знания, обращение к материалу в ходе ежедневной практики, заметные изменения в поведении людей и их способности выполнять различные рабочие функции. Главный "эффект" - это конечно способность проходить аттестационные мероприятия, выполнение корпоративных стандартов, улучшение результатов в самой работе, достижение заданных критериев успешности.

Что касается "эффективности", то это понятие, безусловно, может включать все элементы "эффекта" и все же оно шире. Так как эффективность - это не просто видимые изменения, затрагивающие сотрудников-участников семинара. Это в значительной мере эффект отраженной на деятельности всей организации и ее успехе. Есть ли результаты в деятельности самой организации? Достигнуты ли те цели и задачи, которые мы ставили перед корпоративным обучением? А какими усилиями это было достигнуто? Только ответив на эти вопросы, можно в значительной степени оценить именно эффективность обучения. Но и при этом необходимо учитывать и влияние других факторов: изменение системы мотивации, организационных аспектов, рекламной или иной активности.

Поэтому, только работая над всеми составляющими корпоративного успеха и приводя их в оптимальное состояние, можно и более достоверно оценить и в реальности получить весомый "эффект" от корпоративного обучения персонала, достигая при этом максимальной эффективности.

Организация программ корпоративно обучения должна включать в себя ряд последовательных шагов, которые направлены на выявление существующих проблем конкретной организации в управлении персоналом, формулирование задач развития бизнеса, уточнение роли и места отдельных сотрудников и их групп в достижении стратегических целей, формирование программных и результирующих функций обучения и других структурных элементов проведения общей политики корпорации, нацеленной на подготовку и развитие персонала.

Анализ деятельности ряда успешных компаний, имеющих в своем арсенале хорошо зарекомендовавшие себя обучающие структуры, позволяет сформулировать примерный перечень и последовательность постановки задач, которые должны быть решены в ходе разработки программы корпоративного обучения.

• 1. Анализ состояния организации и потребности в обучении. Место корпоративного обучения в решении бизнес-задач организации. Стратегия организации как основа постановки задач обучения. Оценка актуального уровня подготовленности. Последовательность построения корпоративной системы обучения.
• 2. Формирование и применение типов программ корпоративного обучения при анализе потребности обучения для разных категорий персонала, построении циклов и систем обучения (адаптационное, функциональное, ситуационное обучение, подготовка управленческого резерва, индивидуальные программы обучения ключевых специалистов и др.). Обучение и командообразование. Обучение и консалтинг.
• 3. Выработка основных принципов обучения (непрерывность, модульность, наглядность, практическая актуальность, принцип опережающего обучения и др.). Характер оценки и параметры контроля на всех этапах обучения. Особенности организации обучения взрослых, специфика потребностей взрослой аудитории.
• 4. Выбор форм и продолжительности обучения по основным сформированным учебным программам. Самостоятельные проекты и программы, рассчитанные на приглашение специалистов со стороны. Привлечение руководителей и ключевых сотрудников к обучению. Критерии выбора внешнего провайдера. Критерии (интервью) при выборе преподавателя (тренера).
• 5. Составление бюджета на обучение. Структура затрат на обучение. Основные источники и порядок финансирования.
• 6. Продвижение обучения внутри компании. Задачи руководства и организаторов обучения перед проведением и во время учебных мероприятий. Структурирование деятельности по организации. Мероприятия по продвижению обучения в организации. Оповещение участников мероприятия: правила и процедуры. Техническая подготовка проведения учебного мероприятия.
• 7. Оценка (контроль) эффективности обучения. Уровни оценки по Киркпатрику, способы оценки на каждом уровне. Роль и задачи руководства, организатора и ведущего обучения на этапе контроля результатов учебных программ. Подбор способов оценки в соответствии с задачами и формами обучения и возможностями организации.
• 8. Внедрение результатов обучения в практику. Использование системы обучения как части системы стимулирования и мотивирования персонала. Создание в организации условий для применения знаний и актуализации полученных навыков и технологий. Мотивация участников на профессиональное развитие.

Таким образом, с точки зрения порядка разработки программы, способной учесть специфику корпоративной деятельности, можно выделить следующую последовательность: определение целевой аудитории (кого учить?) – цель (для чего учить?) – задачи (какие пути позволят достигнуть цели?) – методы (как учить?) – результаты (чему будут обучены?) – ресурсы (что для этого необходимо?). Каждый элемент программы несет не только свою смысловую нагрузку, но и играет специфическую роль, а именно роль своеобразного аргумента "за" или "против" в выборе конкретной программы.

Корпоративное обучение как инструмент организационного развития все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы могут быть найдены в наиболее общих представлениях о том, в чем может проявляться эффективность обучения для корпорации.

Существуют три основные области, в которых можно проводить измерения:

• эффективность – обучение помогает выполнять работу быстрее и лучше;
• удовлетворенность клиентов – обучение может улучшить отношения между сотрудниками, проходившими обучение, и клиентами компании, с которыми они работают. Таким образом, обучение может косвенным образом улучшить финансовые результаты компании;
• кардинальные изменения в бизнесе – в результате обучения сотрудники получают знания и навыки, которые могут кардинально изменить стиль их работы (и возможно, компании в целом) в лучшую сторону.

Высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Одним из часто используемых примеров выступают результаты исследования, проведенного в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), которые показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Специалисты Американского общества тренинга и развития (American Society for Training and Development – ASTD) подсчитали, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл, дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 долл. прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 г. программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Общая закономерность такова, что чем крупнее компания, тем больше средств как в натуральном, так и в процентном соотношении она тратит на образование своих сотрудников.

Первым и наиболее распространенным, комплексным подходом к оценке эффективности корпоративного обучения является модель Киркпатрика .

Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга:

• 1) реакция – насколько обучение понравилось участникам;
• 2) усвоение – какие факты, навыки, практические приемы работы были усвоены в результате обучения;
• 3) поведение – как в результате обучения изменилось поведение, действия, технологические приемы в рабочей обстановке;
• 4) результат – каковы практические, количественно измеряемые результаты обучения для организации, проявившиеся через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

С целью обобщения и количественного результата в модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:

Возврат на вложенный капитал (ВВК) = финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / затраты на обучение.

Следует учитывать, что изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами, например, с сезонностью продаж, модой, появлением товаров-конкурентов или товаров-заменителей и др.

Наибольшую сложность представляет оценка эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которого невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение. Поэтому и распространенных данных практически нет.

Второй подход к оценке эффективности корпоративного обучения основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

В балансе показывается общая сумма вложений в персонал организации на начало планового периода (затраты на выбор, адаптацию и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Третий – субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения – связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Следует подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности сделанных инвестиций. В частности, наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера.

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:

• наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков является положительное подкрепление желаемого поведения. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе);
• практика – возможность отработки полученных знаний, навыков, технологических приемов в рабочих или смоделированных условиях способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренировочные упражнения;
• мотивация участников – залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы, и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством;
• актуализация – создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения актуализации на тренингах и семинарах целесообразно использовать методы моделирования и конкретного планирования;
• индивидуализация – учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

Все более популярным в последнее время становится корпоративное дистанционное обучение, технология e-learning. При размышлении о том, внедрять или не внедрять e-learning, закрадывается сомнение, действительно ли оно эффективно, или деньги, потраченные на приобретение программного обеспечения и создание или приобретение учебных материалов, не принесут ожидаемого результата и не окупятся. И тогда к указанным выше трем важнейшим параметрам результативности корпоративного обучения добавляется четвертый – сокращение затрат, связанных, во-первых, с перелетами и переездами (для сотрудников, находящихся в регионах); во-вторых, со временем отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте.

Аудиторная форма является наиболее распространенной и, как правило, применяется в компаниях, планирующих внедрять дистанционную форму обучения. Поэтому оценку эффективности обычно проводят в сравнении с традиционной аудиторной формой обучения.

Эффективность обучения может измеряться тестами, которые проходят сотрудники, обучавшиеся в аудиторной и дистанционной формах. По опыту крупнейших компаний, внедрявших системы дистанционного обучения, результаты тестирования таких групп практически не отличаются (естественно, при использовании адекватных электронных учебных курсов, разработанных опытными производителями).

При достаточно большом количестве работников, проходивших обучение, неплохим способом оценки эффективности обучения может оказаться анкетирование сотрудников. Для сравнения необходимо измерить средние показатели по группе сотрудников, проходивших аудиторное и дистанционное обучение.

Для того чтобы оценить сокращение затрат, необходимо подсчитать совокупные затраты на обучение двух групп, проходящих обучение в аудиторной и дистанционной формах (при условии ранее измеренной эквивалентной эффективности обучения).

Создание сбалансированной системы экономических и социально-психологических показателей, а также систематизированный перечень факторов эффективности корпоративного обучения являются важной составной частью деятельности организаторов корпоративного обучения.

В конечном счете достижение практической отдачи в подготовке персонала станет возможным в условиях вовлечения высшего руководства в процесс подготовки кадров, установления персональной ответственности за приведение учебных программ в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией предприятия и соотнесение личного плана подготовки каждого сотрудника с общим планом и программами корпоративного профессионального обучения персонала.

• Корпоративное обучение: зачем и как учить сотрудников компании (Электронный ресурс] // IBusiness. 2012. 12 март. URL: ibusiness.ru/blogs/18116 (дата обращения: 24.06.2014).
• См. подробнее: Kirkpatrick D. L, Kirkpatrick J. D. Evaluating Training Programs: The Four Levels. 3rd ed. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, 2006.

Обученный персонал становится не менее серьёзным рыночным преимуществом, чем остальные показатели производства и уровень продаж. Потому с каждым годом даже краткосрочные программы повышения квалификации приобретают большую востребованность. Главное – сделать подход системным, только в этом случае будет достигнут хотя бы минимальный результат.

Корпоративное обучение: что это?

Корпоративное обучение – процесс получения сотрудниками определённых знаний. Предприятие организует обучающие мероприятия и процессы, чтобы работа стала результативнее. Такие процессы не относятся к государству. Но зато обладают большим количеством преимуществ.

Корпоративное обучение персонала как система

Систематическое корпоративное обучение персонала предполагает, что условия труда постоянно меняются. При такой обстановке специалисты должны получать новые знания, осваивать навыки. Например, бухгалтеров знакомят с новыми требованиями к формам отчётности. Такие мероприятия организуются как приглашёнными специалистами, так и штатными сотрудниками.

Задачи организации корпоративного обучения

Следующие цели и задачи преследуются, когда решаются вопросы организации корпоративного обучения:

1. Организация профильного обучения, повышения квалификации для специалистов по маркетингу и менеджменту, законодательству и праву, экономике и финансам, логистике.
2. Получение новых навыков в сфере владения современными технологиями.
3. Получение большего количества информации относительно продуктов, реализуемых компанией.
4. Создание эффективного процесса коммуникации.
5. Появление компетенции корпоративного и профессионального, управленческого характера.

Какие формы корпоративного обучения персонала используются?

Если процесс организуется штатными сотрудниками, то они могут быть совместителями, которые организуют обучающие процессы по мере необходимости, а не на постоянной основе. В остальное время ими выполняются другие функции. Экономия средств – главное преимущество.

Но данный метод обладает и некоторыми недостатками:

• Дополнительные препятствия при организации взаимоотношений с другими участниками процесса.
• Проблемы с видением проблемы со стороны. Сложнее увидеть новые перспективы для развития.
• Один человек не может быть специалистом абсолютно во всех сферах жизни и знаний. Даже если ему требуется следить за потребностями только одной компании. Потому стоит комбинировать формы корпоративного обучения персонала.

Разновидности корпоративного обучения

Выбор конкретных видов обучения зависит от того, какие цели поставлены перед руководством в настоящее время.

У компаний могут применяться следующие разновидности обучения:

1. Стандартное повышение квалификации;
2. Самостоятельная организация процесса;
3. Повышение квалификации на рабочих местах (см. );
4. Вебинары. Они так же преследуют свои цели корпоративного обучения.

Главное – правильно выбирать внешних поставщиков услуг, когда возникает необходимость в обучении кадров. Состав тренеров и преподавателей должен быть достаточно компетентным для решения образовательной задачи. Хорошо, если имеются положительные рекомендации от других клиентов. Не будет лишним и практический опыт в той или иной сфере.

У руководства и сотрудников при использовании современных обучающих корпоративных программ появляются следующие преимущества:

• Формирование новых профессиональных знаний и умений. Более того, создаётся особая . Она проявляется как во внутренних, так и во внешних взаимодействиях.
• Оперативное повышение квалификации в связи с постоянно меняющимися требованиями к самой деятельности.
• Возможность организовать процесс обучения так, чтобы труд работников давал больше результатов.
• Поиск решения для проблем, актуальных для данной компании, для руководства.

Многие предприятия даже создают собственные учебные центры, поскольку видят огромную выгоду такого решения. Главное – использовать стандартные принципы корпоративного обучения.

Есть ли стереотипы о корпоративном обучении?

Существует несколько мнений, которые далеки от реальности, но стали привычными для членов общества.

1. Использование обучающих инструментов, тренингов — это ответ на сложившуюся моду.

Умение выделяться на фоне остальных важно, сложившаяся практика это подтверждает. Потому актуальность тренингов не уменьшается.

1. Данное решение – своеобразная «волшебная палочка». Но это далеко не так, успех компании зависит от комплекса внешних и внутренних факторов.
2. Абсолютным лекарством для компании подобные решения стать не смогут. Возникающие проблемы связаны с недостаточно глубоким изучением проблемы со стороны руководителей. Не важно, какие используются виды корпоративного обучения.

Достоинства и недостатки корпоративного обучения

О положительных и отрицательных сторонах корпоративного обучения уже рассказывалось ранее. Главная особенность – направленность на решение конкретных практических задач. С этим и связано то, какие формы выбираются на том или ином предприятии. От этого зависит, сколько выгоды можно извлечь из конкретных форм.

Оценка эффективности корпоративного обучения должна проводиться совместно, в этом процессе принимают участие как руководители, так и сами сотрудники.

Внедрение полученных знаний на практике отслеживается благодаря обслуживанию по окончанию тренингов. Оказывается и консультативная поддержка по поводу того, как применять новые модели.

Для организующих обучающие процессы этап имеет значение. Ведь он становится помощником при достижении следующих эффектов:

• Формирование мотивации к обучению.
• Минимизация эффектов обесценивания знаний, забывания.
• Поддержка позитивных эффектов тренинга.
• Формирование модели поведения, которая станет наиболее удобной.
• Анализ и дальнейшая коррекция, когда это необходимо.
• Отработка знаний, умений и навыков, полученных ранее. Этот пункт можно включить и в основные цели корпоративного обучения.

Заключение

Для корпоративного обучения рекомендуется создавать отдельную структуру. Только в этом случае она принесёт должный результат. Цели, задачи, нормативная база у этой структуры должны быть свои собственные. Корпоративные тренинги не исключение. Например, допустимо создание внутренних учебных центров. Конечный результат создания – повышение конкурентоспособности компании.

Родин Александр Ильич, к.э.н.,
ведущий специалист РНМЦ НО
«Воробьевы горы»

Собраться вместе - это начало.

Держаться вместе - это прогресс.

Работать вместе - это успех

Генри Форд

Концепция непрерывного образования, доминирующая в настоящее время в отечественной теории образования, делает различные формы образования и социализации на протяжении всей жизни человека одним из приоритетов государственной политики в этой сфере.
Корпоративное образование как одна из важнейших подсистем непрерывного образования взрослых, которая тесно связана с изменениями в реальном секторе экономики, с производством. Современное состояние экономики страны характеризуется рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг. Данное рассогласование усугубляется тем, что имеются существенные расхождения между образовательными и профессиональными стандартами. Процесс сближения образовательных и профессиональных стандартов возможен при развитии корпоративного образования.
Корпоративное обучение в формате дополнительного профессионального образования представляет собой совокупность процессов формального и неформального профессионального обучения, которые инициируются, систематизируются, управляются и контролируются самой образовательной организацией.
Корпоративное обучение – это динамический процесс распространения знаний и информации по решению производственных проблем, в ходе которого сотрудники организации получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество образовательной организации.
Условия развития современной образовательной организации таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом являются люди. Следовательно, необходимо корпоративное обучение всего коллектива для решения поставленных стратегических задач. Основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие коллектива оказываются наиболее полезными среди прочих вложений и способны в разы увеличить эффективность, а главное, результативность образовательной деятельности.
Какой должна быть эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства образовательной организации в связи с организацией корпоративного обучения. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают тогда, когда:
 есть долгосрочные, неизменные цели развития образовательной организации. На сегодняшний день таковой задачей является реализация требований ФГОС и профессиональных стандартов;
 проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ;
 описаны необходимые профессиональные компетенции работников;
 определена потребность в обучении;
 работники признаны стратегическим ресурсом развития образовательной организации.
Суть корпоративного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.

Прежде чем рассматривать сущность корпоративного образования, необходимо определиться с понятием «корпорация». Этот термин происходит от латинского слова corporatio, что означает объединение, союз или сообщество . Однако сегодня это понятие имеет гораздо более глубокий смысл. Майкл Хеммер рассматривает термин «корпорация» как нечто большее, чем система технологических процессов и групп людей, производящих некую работу. Он подразумевает под этим понятием человеческое сообщество, которое создает особую разновидность культуры – корпоративную культуру.
Сегодня корпорация – это не просто объединение людей в каких-то правовых формах. Это некое экономическое объединение, которое имеет общую цель, и, как правило, единую систему управления. Отсюда же вытекают и их общие задачи управления различными процессами и ресурсами: административными, экономическими, HR-ресурсами, финансовыми, производственными, образовательными, системой безопасности, ресурсами по взаимодействию с внешней средой и др. При этом задача создания корпоративной культуры является всего лишь их внешней видимой частью. Исходя из этого понимания термина «корпорация», определимся с новым для нас понятием «корпоративное образование».
Итак, «корпоративное образование» – это система обучения персонала корпорации: от рядового работника до топ-менеджмента, позволяющая обеспечить эффективную подготовку персонала с определенной целью, способствующей достижению миссии корпорации. «Корпоративное образование» – это система накопления и трансляции (передачи) различного рода знаний: экономических, технологических, производственных, организационных, знаний в области корпоративной культуры, профессионально-этических, управленческих и других для эффективного достижения поставленных перед корпорацией целей. Так как цели и миссии корпораций различаются по содержанию, степени амбициозности и агрессивности, то и образовательные задачи, а значит и методы их достижения, также могут в значительной степени различаться.
Корпоративное обучение имеет следующие теоретические основания. Так, в русле андрогогической концепции образования взрослых именно формы коллективной и групповой кооперативной деятельности рассматриваются как наиболее эффективные для развития индивидуальности . Теория и практика психологии утверждает, что развитие личностных качеств, наиболее эффективные изменения в психике человека происходят не в индивидуальной деятельности, а в групповом взаимодействии. Следовательно, задача развития индивидуальности сотрудников, их профессионального роста требует организовать групповые формы обучения, обеспечивающие совместно-разделенную деятельность участников.
Другим основанием корпоративного обучения может служить концепция моделей отношения человека к трудовой деятельности, предложенная Д. МакГрегором в 60-е годы и получившая развитие в трудах А. Маслоу . Д. МакГрегор говорит о двух подходах к оценке отношения человека к труду – модели Х (которая утверждает общую леность человека и вынужденность его трудовой активности для обеспечения базовых потребностей) и модели Y (в основе характеристики данной модели лежит идея самореализации человека в трудовой деятельности).
А. Маслоу, в развитие теории Д. МакГрегора, утверждает проявление в современном обществе модели Z – отношение человека к труду в рамках данной модели характеризуется креативностью, стремлением к самореализации, самоорганизации, самообучаемости, ответственностью за общее дело, потребностью в партнёрстве.
Человеческий капитал – это накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, умений, навыков, способностей и мотиваций. Наиболее удачное определение сущности корпоративного образования вытекает из понятия «человеческий капитал» Человеческий капитал можно рассматривать применительно к физическому лицу, государству и организации. В последнем случае, человеческий капитал рассматривается, обычно, как элемент более общего понятия – интеллектуальный капитал. Сегодня не существует однозначных определений и моделей экономической оценки интеллектуального капитала. В составе интеллектуального капитала организации обычно выделяют три компоненты: Человеческий капитал; Структурный капитал; Рыночный капитал. С учетом этих основных понятий теории человеческого капитала основным содержанием корпоративного образования является развитие человеческого капитала организации, связанное с совершенствованием его знаний, умений, навыков и формированием системы мотиваций.
Переход к непрерывному, в течение всей жизни, образованию, продиктованный темпами развития современной экономики, образования, науки, информационных технологий, выдвигает проблему развития корпоративного образования в число первоочередных задач.
Существенные особенности корпоративного образования:
направленность на непрерывное развитие кадрового потенциала;
взаимосвязь обучения и самообразования;
обучение с жизненным и профессиональным опытом обучающихся;
междисциплинарный характер содержания обучения;
Построение корпоративного обучения строится на основе изучения и учета профессиональных потребностей организации и познавательных интересов специалистов, их должностных функций, служебного статуса и профессионально значимых качеств личности. Корпоративное обучение как часть системы образования взрослых характеризуют многофункциональность, динамизм, опережающий характер развития по отношению к объектам профессиональной деятельности обучающихся.
Следует отметить открытость корпоративного образования, его ориентацию на конечный результат, связанный с решением актуальных профессиональных проблем; гибкость, определяемую возможностью учета объективных потребностей производства и специалистов в их профессионально-личностном развитии. Особенностью корпоративного образования является также участие в нём специфической категории взрослых обучающихся, имеющих базовое профессиональное образование и опыт профессиональной деятельности.
Реализация программ корпоративного обучения сотрудников и персонала позволяет поддерживать уровень компетенций работников, необходимый для обеспечения конкурентоспособности образовательной организации на рынке товаров и услуг, и обучать с опережением, ориентируясь на изменения во внешней среде.
Корпоративное обучение ведется силами самой образовательной организации и по её замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать её миссии, видению и стратегическим целям развития.
Наша миссия:
Создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших отечественных практик на основе ценностно-ориентированного подхода для формирования у сотрудников нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии ГБПОУ «Воробьевы горы». Способствовать раскрытию внутреннего потенциала каждого отдельного сотрудника, поиску новых возможностей на пути достижения своих целей.
Наши ценности:
 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - Мы считаем, что профессионализм позволяет успешно достигать поставленных целей и получать необходимые результаты.
 КАЧЕСТВО И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - Мы отвечаем за качество нашей работы и выполнение принятых обязательств.
 ОТКРЫТОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ - Мы считаем, что открытость и доступность формируют доверие и способствуют долговременным отношениям и сотрудничеству.
 ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО - Мы ценим партнёрские отношения, основанные на доверии, уважении и ответственности и нацелены на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.
Главной целью корпоративного обучения в ГБПОУ «Воробьевы горы» является создание в образовательном комплексе постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды и развития человеческого капитала, становление образовательного комплекса как самообучающейся амбициозной корпорации.
Целями создания системы корпоративного обучения являются: обеспечение конкурентоспособности образовательного комплекса; развитие управленческого потенциала руководителей; создание кадрового резерва; формирование современных деловых навыков сотрудников; повышение эффективности работы образовательного комплекса; развитие корпоративной культуры.
Цели определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты корпоративного обучения:
развитие управленческого мышления;
формирование профессиональных компетенций;
генерирование новых знаний;
коррекция организационной культуры образовательного комплекса в соответствии с новой стратегией;
гибкость и конструктивность ролевого поведения.
Задача корпоративного обучения - поддержать тех, кто разделяет корпоративные ценности и готов развиваться, руководствуясь базовыми принципами:
Обучение подчиняется целям организации.
Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их руководителях, руководстве.
Оценка обучения ведется постоянно с применением всех необходимых для этого технологий.
Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
Ценность обучения демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.
Принципы построения эффективной системы корпоративного обучения:
Принцип непрерывности развития сотрудников.
Принцип нацеленности на опережающее, проактивное развитие образовательного комплекса.
Принцип достаточной мотивации.
Принцип практической необходимости и актуальности.
Принцип системности.
Принцип превалирования обучения в процессе работы, на рабочем месте.
Принцип формирования лидеров.
Принцип субъективной оценки качества обучения.
Принцип объективной оценки качества обучения.

Основные этапы построения эффективной системы корпоративного обучения:
1. Разработка списка компетенций и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей образовательного комплекса по подразделениям.
2. Диагностика мотивации сотрудников на обучение.
3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по подразделениям с учетом целей, планов развития образовательного комплекса.
4. Формирование корпоративного заказа на обучение персонала.
5. Определение внутреннего и внешнего провайдера.
6. Согласование конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
7. Организация обучения персонала
8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
9. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) эффективности деятельности персонала.
10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) персонала.
Содержание корпоративного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:
выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определённых сотрудников организации в зависимости от стратегии и текущих задач, решаемых комплексом;
анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов организационного обучения;
организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы сотрудников организации, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
создание условий для обучения сотрудников и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных сотрудников;
оценка результатов обучения.


С функциональной точки зрения особую актуальность приобретает применение форм и методов корпоративного образования в образовательном комплексе.
Обучение вновь пришедших в образовательный комплекс работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре образовательного комплекса, его миссии и основных аспектах корпоративной культуры.
Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях:
1) когда компетентность сотрудника не позволяет ему эффективно и полностью реализовать свои компетенции;
2) когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.
Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.
В рамках перечисленных видов корпоративного обучения выделяются три направления, каждое из которых соотносится с политикой развития человеческих ресурсов образовательного комплекса.
Первое направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.
Второе направление – сфокусированное обучение – носит стратегический характер и рассчитано на опредёленный контингент, с творческим потенциалом которого образовательный комплекс связывает свои планы на будущее развитие.
Третье направление – программы развития, предназначенные для желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень сотрудников образовательного комплекса, параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.
Все возрастающий поток информации в наше время требует применение новых форм и методов корпоративного обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике.
Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ:
– облегчается восприятие нового материала;
– шире используется опыт слушателей;
– доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач;
– слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.
Обучение – двусторонний процесс и обучающийся – активный участник этого процесса. Когда мы говорим об обучении, нас, в первую очередь, интересуют следующие виды активности:
– физическая – обучающиеся перемещаются в аудитории, пишут, рисуют, выполняют психотехнические упражнения и т.п.
– коммуникативная – слушатели задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, участвуют в групповых обсуждениях, участвуют в ролевых играх и т.п.
– познавательная – участники слушают, анализируют увиденное или услышанное, вносят (формулируют) предложения, ищут решение проблем и т.п.
Обучение на рабочем месте в процессе работы (on the job training). Форма подготовки, обеспечивающая тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Данная форма направлена на повышение уровня компетенций сотрудника без отрыва от его профессиональной деятельности через непрерывную практику и взаимодействие с более опытным работником. Данная форма основана на предъявлении усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий – функций и ответственности.
Обучение с отрывом от работы (off the job training). Данная форма реализуется следующим образом:
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внутренними специалистами;
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внешними, приглашёнными экспертами (специалистами);
Существуют разнообразные методы обучения сотрудников на рабочих местах:
включение обучаемого в процесс деятельности другого человека – баддинг (от buddying – «партнёр»);
наблюдение за процессом работы – шэдуинг (от shadowing – «бытие тенью»);
стажировки, ротации – секондмент (от secondmеnt – «командирование»);
целенаправленная передача опыта – наставничество (mentoring);
раскрытие потенциала личности обучаемого – коучинг (coaching);
сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику – тьюторство (tutoring);
тренинги;
модульное обучение;
дистанционное обучение;
программированное / компьютерное обучение;
групповые обсуждения (дискуссии);
деловые и ролевые игры;
ролевое моделирование;
разбор практических ситуаций;
Обучение по методу «shadowing». Сотруднику образовательного комплекса предоставляется возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» руководителя или опытного работника. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После этого с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Обучение по методу «secondment» – разновидность ротации персонала, при которой сотрудник «командируется» на другое место работы (в другое подразделение) на время, а потом возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Обучение по методу «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – партнер. Его задача – организовать постоянную обратную связь, сбор информации о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Информацию можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.
От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Курсы повышения квалификации (внутренние курсы обучения) – специальная форма обучения, которая предоставляет комплексный подход к профильному обучению и поддержанию необходимого уровня подготовки специалиста.
Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников над отдельными молодыми работниками или их группами. Наставничество представляет собой форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в университете, предполагающую передачу опыта наставника и привитие культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
обучать подопечных основным приёмам работы;
помогать в освоении производственных процедур;
контролировать текущий результат работы;
помогать в решении актуальных вопросов.
В процессе наставничества выделяются пять основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«я расскажу, а ты послушай»;
«я покажу, а ты посмотри»;
«сделаем вместе»;
«сделай сам, а я подскажу»;
«сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Коучинг (coaching) – это метод совместного развития, нацеленный на повышение результативности совместной деятельности человека в трёх главных сферах жизни – личной (семейной), социальной (включая карьеру, бизнес и т.д.) и творческой за счёт реализации его потенциала. Коучинг – это не советы и наставления, не консультирование и не обучение. Коучинг – это, прежде всего, вопросы, с помощью которых человек раскрывает свой потенциал, свои внутренние ресурсы.
Менторинг (mentoring) – один из методов обучения и развития работников, при котором ментор (волонтер), не являющийся сотрудником комплекса, делится имеющимися знаниями со своими подопечными на протяжении определённого времени в качестве наставника с целью совершенствования его практических и психологических навыков, необходимых для выполнения профессиональных задач. Менторинг – процесс, в ходе которого более опытный член коллектива (ментор) делится своими знаниями и умениями выявлять проблемы, описывая модели их решения, раскрывает свой подход к анализу возникшей ситуации, предлагает контрмеры, давшие реальный результат (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).
Тьюторство (tutoring) – практика индивидуального образовательного сопровождения, ориентированная на построение и реализацию персональной образовательной стратегии, учитывающей личный потенциал человека, наличную образовательную и социальную инфраструктуру и задачи основной деятельности. Во время таких встреч обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.
Супервизия (supervision) – это включённый анализ действий двух профессионалов (более опытного и менее опытного или равных по опыту). Это сотрудничество, в ходе которого специалист может описать и проанализировать свою работу в условиях конфиденциальности.
Все эти методы направлены на взаимодействие более опытного сотрудника с менее опытным сотрудником и отличаются акцентами в обучении.
Семинарские занятия (seminars): экспресс-семинары, проектные семинары.
Экспресс-семинар – выступление тренеров, экспертов, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях или специальных собраниях. Экспресс-семинар решает несколько задач:
вдохновение и мотивация группы сотрудников;
сжатое информирование экспертом группы специалистов о некоторой технологии или области знаний;
«разведка боем» – оценка реакции корпоративной аудитории на конкретную экспертную тему, идею или тренера.
Проектный семинар – форма коллективной работы, направленная на анализ существующих проблем, выработку новых идей и проектов. Семинар работает в нескольких режимах:
групповая работа по выработке новых проектных идей;
мастер-классы по использованию информационных технологий, проводящиеся ведущими специалистами;
лекции и доклады экспертов о современных тенденциях и существующем в мире опыте решения подобных проблем;
консультации экспертов;
общие пленумы, где происходит обсуждение докладов групп и «защита» коллективных и индивидуальных проектов, подготовленных участниками.
В отличие от экспресс-семинаров, на проектном семинаре нет традиционного деления на менторов и слушателей. Здесь реализуются четыре профессиональные позиции:
участник – носитель практических знаний и навыков в широкой предметной области;
эксперт – носитель теоретических и практических знаний в узкой предметной области;
координатор, организующий коммуникацию в ходе групповой работы;
руководитель семинара, организующий коммуникацию в ходе пленарного заседания.
Главная задача проектного семинара – выдвижение новых идей и доведение их до стадии проектов.
Бизнес-тренинг (business training) – социально-психологический тренинг, прямой или косвенной целью которого является улучшение бизнес-показателей комплекса. Наибольшее внимание в бизнес-тренинге уделяется выработке навыков поведения в конкретной ситуации. Например: выработка навыков эффективных продаж, ведения деловых переговоров, предотвращения конфликтных ситуаций на рабочем месте, тайм-менджмент и др. В бизнес-тренинге может участвовать до 10-14 человек; минимальная его продолжительность – от 8 часов (стандартный вариант – 2 дня / 16 часов).
Кейс-стади (case-study) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путём решения конкретных практических задач – ситуаций (решение кейсов). Данный метод предполагает максимальную приближенность к реальности и возможность многократной тренировки навыка. В основе метода – подход, разработанный в Гарвардской школе бизнеса. Он заключается в том, что обучение строится на анализе конкретных рабочих ситуаций и проблем организации, а содержанием учебных заданий является разработка предложений по существенному изменению текущего положения.
Бизнес-симуляция – это тематическая деловая игра, в которой моделируется бизнес-среда, максимально приближенная к реалиям конкретной проблемы комплекса. Условия игры разрабатывает фасилитатор (ведущий) с учётом того, что путём проб и ошибок участники найдут оптимальное решение проблемы, приобретут навыки и опыт, которые в будущем смогут применять в практической деятельности. Существует два типа бизнес-симуляции. Первый из них помогает понять общую картину работы образовательной организации и его подразделений, где и как они соприкасаются в процессе деятельности и как влияют друг на друга. В результате этого у участников игры формируется чёткое понимание перспектив развития. Второй тип бизнес-симуляции моделирует отдельные бизнес-процессы, протекающие в организации (например, разработка и проектирование образовательных программ и т.д.).
Иногда в рамках организационного обучения могут использоваться элементы дистанционных курсов, видеоматериалы, вебинары.
Вебинар (webinar) – разновидность онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары архивируются и становятся доступны по требованию.
Обучение действием («аction learning»). Его главная цель – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».
Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает 6 сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от 3 раз в неделю по 2 часа до двухдневных семинаров в выходные дни. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
Обучение в рабочих группах. Максимальный состав рабочей группы должен достигать десяти человек. Перед сотрудниками ставится определённая задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки её реализации.
Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаётся на рассмотрение руководству. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить предложение.
Одним из способов организационного обучения являются кружки качества.
Кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение.
Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:
1) кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы комплекса;
2) кружки качества позволяют улучшить психологический климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого;
3) кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей сотрудников комплекса.
Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех сотрудников организации в управлении качеством.
Можно перечислить несколько ключевых требований, которым должна подчиняться разработка любой программы обучения сотрудников.
1. Программа должна подчиняться определённой цели (целям) образовательного комплекса, то есть работать на конкретные позитивные изменения процессов, практик, взаимодействий и т.д.
2. У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и подразумевающие измеримый результат.
3. Программа строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть достигнуты минимальными усилиями и в кратчайшие сроки.
4. Программа обучения должна создаваться в соответствии с принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения взрослых.
5. Обучение должно быть нацелено на новые профессиональные модели деятельности.
6. Наконец, в программе должен быть заложен механизм, с помощью которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить.
Для эффективной программы обучения персонала рекомендуется использовать модульный подход. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие обучающихся, которые усваивают информацию в действии и активной работе с учебным материалом. Учебный курс, как правило, включает в себя около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Всё зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка, получение знаний по заданному материалу или на формирование компетенции. Последовательность модулей можно менять, что обеспечивает гибкость и избирательность при освоении программ корпоративного обучения.
Внедрение системы оценки эффективности корпоративного обучения – повышение качества системы корпоративного обучения для достижения стратегических и оперативных целей организации, повышения ее гибкости, успешности и увеличение отдачи от инвестиций в развитие персонала.
Многокритериальный подход к оценке эффективности обучения и развития
предлагается рядом авторов . Так, в работе предложена многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения, предполагающая рассмотрение процесса оценки эффективности обучения в трех проекциях:
1. Оценка самого учебного процесса и других, сопровождающих его, их входных и выходных параметров, а также текущего мониторинга.
2. Связь системы обучения и других уровней управления организацией через систему оценки эффективности обучения.
3. Оценка экономической эффективности обучения.
Внедрение данной системы позволит обеспечить:
Увеличение отдачи от инвестиций в систему обучения;
Оценку учебных программ с точки зрения достижения стратегических целей и ключевых показателей эффективности;
Определение долгосрочного экономического эффекта обучения;
Оптимизацию системы обучения;
Повышение прозрачности системы корпоративного обучения;
Сокращение издержек на развитие персонала за счет целевого и опережающего обучения;
Выявление и использование технологического и интеллектуального потенциала системы обучения;
Оценку эффективности управления корпоративными знаниями;
Внедрение инновационных разработок/проектов, полученных в процессе обучения, в практику;
Передачу разработанных технологий в организацию.
Процесс проведения оценки экономической эффективности начинается с классификации программ обучения по методам оценки эффективности, а затем разрабатываются сами методики оценки. Рассмотрим некоторые методы оценки эффективности корпоративного обучения с учетом классификации программ:
Во-первых, программы с явным финансовым эффектом, к которым применим метод оценки Net Present Value (NPV). В данном случае следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности с помощью методологии оценки дисконтированного денежного потока NPV и индекса рентабельности с использованием концепции «альтернативных издержек». Показатель NPV позволяет рассчитать долгосрочный эффект обучения только в том случае, если можно вычислить явные «выгоды» обучения: увеличение продаж; экономию затрат; удешевление бизнес-процесса, технологического процесса; повышение производительности; и т.д. Однако на практике традиционный расчет NPV через денежный поток не всегда применим в силу неизвестности денежного потока, порождаемого образовательной программой.
Во-вторых, программы с неявным финансовым эффектом, к которым можно применить метод оценки Cost-benefit analysis (СВА). При этом осуществляется разработка методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу Cost-benefit analysis и его разновидностей. Однако и этот метод анализа экономической эффективности удается на практике применить далеко не ко всем образовательным программам.
В-третьих, программы обучения с целями «стратегического соответствия», к которым применим метод оценки «Реализация показателей BSC». Следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу «Реализация показателей BSC, стратегической перспективы целей и показателей «Обучение и развитие» через программы обучения». В данном случае наиболее эффективны и приоритетны обучающие программы, дающие навыки, необходимые сотрудникам организации для преодоления «стратегических разрывов», которые отражаются на стратегических картах целей организации в целом и ее направлений. Реализация стратегических карт целей и показателей позволяют добиться целевых стратегических показателей, сформулированных в стратегии организации.
Образовательные программы действительно актуальны и эффективны только в том случае, если формируют навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед обучающимися задач, а наличие внутренней мотивации сотрудников необходимо для придания осмысленности процессу обучения. Из направлений оценки слушателей следует использовать:
Формирование критериев отбора слушателей для обучения;
Проведение оценки и отбора слушателей (оцениваются исходные знания, компетенции, формальные характеристики);
Осуществление регулярного мониторинга и итоговых замеров знаний, компетенций, процессов командообразования, усвоения корпоративной культуры, работы по проектам;
Выстраивание системы обратной связи от слушателей к организаторам обучения;
Разработка критериев оценки выпускных проектов слушателей, организация оценки проектов;
Сопоставление результатов обучения с заявленными стандартами и исходными целями обучения.
Оценка степени применения полученных знаний и компетенций в профессиональной деятельности.
Модель многомерной оценки эффективности корпоративного обучения позволяет оценивать:
во-первых, как сам процесс обучения, так и ряд сквозных процессов, сопровождающих его, их входные и выходные параметры, выстраивать развернутую систему обратной связи, учитывать стратегические цели организации;
во-вторых, связь системы обучения и других уровней управления организацией;
в-третьих, экономическую эффективность долгосрочного корпоративного обучения.
Система корпоративного обучения является основным элементом системы профессионального развития работников образовательной организации на корпоративном уровне и способствует реализации её целей. К основным этапам системы профессионального развития работников образовательной организации можно отнести следующие направления действий:
Установление целей образовательной организации и определение приоритетов. Основным условием эффективности системы развития работников образовательной организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями организации. После того как определены долгосрочные, стратегические цели развития организации, возможно определение приоритетов в корпоративном обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На базе этой информации формируются, либо корректируются стандарты кадровой политики организации.
Программа обучения работников должна состоять из следующих блоков: обязательное обучение; адаптация и обучение молодых специалистов; повышение квалификации специалистов; подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв; продажа образовательных услуг; самостоятельное обучение.
Контроль качества обучения и формирования базы знаний. Постоянный контроль качества корпоративного обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие работников, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения с целью принятия оперативных решений, позволяющих сделать обучение максимально эффективным.
При обучении руководителей, входящих в резерв, рассматриваются вопросы только в части программы развития работников, при этом не затрагиваются вопросы анализа потребности в резерве, отбора кандидатов и оценки результатов деятельности.
Продажа образовательных услуг сторонним организациям позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников.
Самостоятельное обучение позволяет работникам обучаться в более гибком режиме, в удобное для них время, и самостоятельно выбирать направление обучения. Используя электронное, дистанционное, он-лайн-обучение при повышения квалификации работников, предоставляется возможность обучения в сжатые сроки при финансовых затрат в основном только на этапе внедрения.
Современное развитие корпоративного обучения характеризуется интеграцией внешних и внутренних ресурсов обучения. В связи с разнообразием форм организации современного корпоративного обучения следует подчеркнуть его ключевую особенность - единую систему управления знаниями, которая интегрирует внутренние и внешние ресурсы для организации корпоративного обучения.
В заключение скажем, что создание эффективной системы корпоративного обучения следует рассматривать как один из элементов корпоративной устойчивости, который призван обеспечивать не только постоянное воспроизводство ключевых и уникальных корпоративных компетенций, трансляцию корпоративной культуры, но и быть инкубатором инновационного потенциала образовательной организации (корпорации).

Литература
1. Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. – М., 2002.
2. Дорошенко Ю.А. Лебедев О.В. Живые вложения. Человеческий капитал как приоритетный объект инвестиций // «Креативная экономика», № 5. – 2007. – с.11.
3. Неудачина Н.В., Уланова А.М., Хухорева А.В. Многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2007. – с. 943.
5. Рядовой Н.Н. Непрерывное профессиональное образование как фактор инновационного развития производства: автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2011.
6. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть. – М., 2008.
7. Соловьева И.А., Закирьянов Р.И. Разработка комплексной многокритериальной модели оценки системы обучения и развития человеческих ресурсов организации // Интернет-журнал «Науковедение». – Том 8. – №2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Удовик С.Л. Глобализация: семиотические подходы. – М., 2002.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М., 2005.

В современном мире уже, наверное, нет таких компаний, которые не знают, что такое тренинг. Огромная часть компаний знают, чем отличаются закрытые и корпоративные тренинги друг от друга. Для чего существует корпоративное обучение, чему оно способствует и как влияет на деятельность фирм?

В этой статье вы прочитаете:

• Как понять, необходимо ли компании корпоративное обучение персонала
• В какой форме можно организовать корпоративное обучение
• Как проконтролировать эффективность обучения
• Как сделать так, чтобы сотрудник не уволился, а отработал «обучение»

Почему корпоративное обучение персонала так важно

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Корпоративное обучение – это комплекс мероприятий, который проводится внутри отдельного предприятия и ориентирован на повышение профессионализма его сотрудников. В процесс обучения входит тренинг, а также всевозможные семинары для руководства предприятия и различные мероприятия по усовершенствованию навыков работы единой командой.

Преимущество корпоративного обучения состоит в том, что полностью учитывается специфика деятельности предприятия. Например, к компании, которая занимается телефонными продажами, требуется другой подход, нежели производственному или консалтинговому предприятию. Назначение корпоративного обучения – это не курс теоретических занятий, а реальный шанс применить все полученные знания на деле в данных реальных условия.

Кто на предприятии нуждается в постоянном обучении:

Менеджеры по продажам. Обязательно обучение новым способам и хитростям продаж, знакомство с особенностями новых товаров и услуг своего предприятия.

Штат клиентских подразделений. Обязательно разобрать способы взаимодействия с покупателями, понять информацию о реализуемых товарах.

Сотрудники юридического отдела, службы персонала, бухгалтерии. Они знакомятся с нововведениями в Трудовом и Налоговом кодексах, а также в бухгалтерии и финансовом учете. Основополагающим фактором успешной работы сотрудников данных должностей является наличие и применение актуальной в данный момент времени информации.

Новые сотрудники. В этом случае новичкам предстоит с самого начала познакомиться с деятельностью компании, узнать ее историю, перспективы, методы работы и так далее.

Обучение операторов автоматизированных систем. Например, при смене операционной системы на предприятии или смене устаревшей программы учета на более новую и так далее.

Разрушаем стереотипы про корпоративное обучение

1) Корпоративное обучение – это дань моде. Российскому образу мышления присуще желание «быть не хуже других» или «быть как все». С одной стороны это неплохо, в чем-то даже и хорошо, однако, чтобы суметь противостоять возрастающей конкурентной борьбе, необходимо научиться быть оригинальным.

2) Представление о корпоративном обучении как о «волшебной палочке». Мол, достаточно провести корпоративное обучение персонала, и все проблемы решены: увеличится сбыт, доходы возрастут, персонал станет преданным, а фирма – успешной. А требуется всего лишь оплатить услуги тренинговой компании, только и всего. Но это слишком уже просто и легко, чтобы оказаться действительностью.

3) Корпоративное обучение – это «лекарство для организации». Наверняка многие из вас откладывают свою заботу о здоровье на потом, даже когда что-то беспокоит: то нет времени, то желания. Вы обращаетесь к доктору, намереваясь подлечиться по-быстрому, при этом, не отвлекаясь от работы, или вовсе – бежите в аптеку и покупаете себе «волшебную таблетку». Наверное, то же самое происходит, когда мы пытаемся найти «лекарства для компании».У главы компании нет ни времени, ни желания проводить доскональное изучение возникающих трудностей, а порой бывает и страшновато – начнешь разбираться, а там такое. В итоге происходит так, что «тренеру-доктору» не предоставляют всю необходимую информацию, получается каша.

Менеджеры устраиваются из-за пятидневного обучения

Алексей Кубрак, руководитель отдела корпоративного обучения сотрудников, «Арсеналтрейдинг»

Благодаря налаженному процессу обучения в отделе продаж нам удалось подготовить новых сотрудников за меньшие сроки и с меньшими вложениями. Уровень корпоративной культуры повысился благодаря отличной подготовке команды, что несет положительное влияние на заинтересованность персонала и, как следствие, способствует снижению текучести кадров организации. Помимо этого, система корпоративного обучения стала весомым преимуществом на рынке труда в борьбе за достойных кандидатов. Для многих сотрудников определяющим фактором при выборе нашей организации стало вводное пятидневное обучение. Некоторые компании не дают возможность новичкам вникнуть в дела организации и говорят сразу приступать к выполнению обязанностей.


В нашей организации в отделе продаж процессом обучения занимается один штатный специалист, который также является основным бизнес-тренером, еще один тренер работает на полставки. У нас выделено и оборудовано отдельное помещение для проведения обучения. Сама мысль создания системы обучения была создана за несколько дней, но формирование ее содержания - подборка учебных материалов и системы тестов - заняло намного больше времени, это оказалась самая трудоемкая часть работы. Для построения полной единой системы мы потратили более года.


Что такое система корпоративного обучения

Система корпоративного обучения (СКО) - составная часть менеджмента сотрудников, комплекс специализированных мер, решений и деятельности, обеспечивающих:

упорядоченность и развернутость полученной информации;

быстрое освоение сотрудников в новом коллективе или в случае смены места работы в рамках одного и того же предприятия;

регулярное и эффективное развитие знаний и умений сотрудников компании.

Система корпоративного обучения открыта в доступе всем штатным работникам организации. В систему входят портфель «внутренних» программ обучения и саморазвития сотрудников, а также выделенные программы обучения про «внешних» партнеров и подрядчиков.

Важнейшими задачами СКО являются:

• формирование целостной системы менеджмента и развития знаний;
• трансляция и создание единого корпоративного стиля, поведения и норм;
• организация тренингов.

Технологии работы СКО:

последовательность и периодичность всего процесса обучения кадров;

определение и соблюдение всех установленных правил выбора, оценки и формирования кадров компании;

создание и поддержание специальных механизмов, которые помогут определить существование недостатка знаний и информации у сотрудников на определенный момент времени;

управление процессами обучения, сбор методической информации, проведение оценки обучения, его качества и пользы для компании и сотрудников;

сравнение полученных результатов оценок с предоставленным материалом, поиск зависимости;

открытый доступ всем структурным подразделениям к информации обучения и тренингов;

возможность руководству присутствовать на всех обучающих мероприятиях.

Основными направлениями корпоративного обучения в компании являются:

административные, высокопрофессиональные и корпоративные осведомленности.

умение эффективно взаимодействовать.

умение вести продажи.

знать все о каждом товаре компании.

знать, как эффективно владеть и использовать информационные технологии.

Ответственность за проработку и привлечение единых методик, качественных стандартов и принципов формирования обучающих курсов, оценки, а также замены существующих сотрудников несет руководитель департамента управления персоналом. Отвечает за саму идею, разработку и методику созданиясистемы корпоративного обучения, выстраивает алгоритм проведения, определяет содержание вида и планов проведения обучения в компаниинаоснованииопределенныхпотребностей руководитель отдела обучения и развития персонала департамента управления персоналом. Ответственность за формирование обучения, выбор тем, сотрудников, которые должный обучаться и так далее, возложена на HR-менеджеров.

Корпоративные программы обучения основываются на планах, утвержденных ранее руководством:

• представителями отдела обучения в компании;
• штатными экспертами компании;
• привлеченными людьми (аутсорсинг).

Корпоративное обучение сотрудников в компании: плюсы и минусы

Плановость. Образовательный процесс и всё, что с ним связано заранее планируется работодателем и, поэтому,есть возможность его полностью контролировать.

Полнота и масштаб. Программы корпоративного обучения при необходимости могут охватить каждого сотрудника компании. Помимо этого, такого рода обучение, как правило, имеет обширный перечень позиций: это и теоретические занятия по различным темам, иделовые игры и семинары.

Чрезмерная формализация.Такого вида обучение нуждается в большом количестве различных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сам процесс такого обучения тоже достаточно формален.

Нет связи с потребностями и желаниями персонала. Как правило, мнения сотрудников не учитывается при планировании и реализации корпоративного обучения – оно «приходит» к ним, по воле руководства. «Обязательность» сотрудников всегда демотивирует, даже если они понимают полезность такого рода обучающих мероприятий.

Корпоративное обучение требует немалых затрат для работодателя.

Какие формы корпоративного обучения различают

Обучение персонала, как правило, включает следующие этапы:

Обучение перед началом работы - сотруднику предоставляется соответствующая информация перед началом работы;

Обучающая подготовка - сотрудник изучает специфику работы в компании;

Адаптация - сотрудник приспосабливается к условиям труда;

Повышения уровня профессиональных компетенций - постоянное обучение.

Анализируя перечисленные формы можно сделать вывод, что для каждого этапа требуется свой метод обучения. Например, обучение перед началом работы - это первоначальный инструктаж непосредственного руководителя, а для повышения уровня профессиональных знаний нужна более серьезная подготовка, поэтому сотруднику дают возможность обучиться на всевозможных курсах, мастер-классах, лекциях и прочему. Длительность таких мероприятий от пары часов до нескольких месяцев.

Какие есть методы корпоративного обучения

1. Семинар – это форма обучения, при которой:

Дается значительный объем теоретической информации, включающий несколько упражнений для практики;

Происходит обмен практическим опытом и методикой работы участников.

Плюсами семинара являются:

Обсуждение материала, касающегося определенной узкой специализации, все непонятные моменты тщательно обсуждаются и разъясняются;

Корпоративное профессиональное обучение осуществляется за счет обновления и систематизации имеющихся знаний и информации, а также всех умений и опыта решения различных проблем, взглядов на ситуацию и т.д.;

Есть возможность предоставлять информацию только небольшой группе работников компании;

В процессе обучения люди делятся друг с другом всеми знаниями и опытом, рассказывают уловки и секреты более эффективной деятельности;

В процессе планирования семинаров и лекций за основу берут график, который предложил руководитель;

Можно проводить подряд несколько семинаров и контролей, если они связаны тематически.

2. Тренинг. Основной задачей тренинга является проведение анализа поведения сотрудников в определенных ситуациях, разбор этого всего на части и усовершенствование навыков работы. Отработка и улучшение навыков осуществляется благодаря играм, тематическим заданиям, загадкам и прочему. Количество информации в тренингах строго ограничено, ведь слушатели и участники должны полностью усвоить предоставленный им материал. Поэтому во время прохождения тренинга каждый участник должен активно вести себя и выполнять поставленные задания. А для учителя возможно максимально уделить время участникам только в маленькой группе сотрудников. Вот почему тренинг должно посещать не более 10-15 человек.

Обязательные методы корпоративного обучения, проведения и участия в тренингах представляют собой:

Активность участников процесса - наиболее важный фактор, существенно отличающийся от активности человека, который присутствует на лекцииили читает книгу. В процессе проведения тренинга люди вовлекаются в специально разработанную ситуацию илиигру.

Исследование. Смысл этой деятельности заключается в поиске и обнаружении новых принципов и методов действия в различных ситуациях. Следуя тому принципу, преподаватель создает новые идеи и ситуации, для решения которых сотрудникам нужно выходить за рамки привычных действий, использовать приобретенные знания на практике. Для группы обучающих создают искусственную стрессовую среду, в которой нужно оценить все проблемы и найти способы решения.

Обратная связь. Наилучшим способом оценить принятые решения является обратная связь. Именно тренер должен позаботиться о создании условий, в которых будет присутствовать обратная связь. В определенных видах тренинга, где необходимо проводить оценку навыков и умений, создаются подходящие для этого задания. К примеру, дается задание и включается скрытая видеозапись работы сотрудника над проблемой, его поведения и действия для решения проблемы, после чего эта ситуация обсуждается.

Партнерское общение - это вид общения, в котором учитываются цели, желания, мнение и интересы другого человека. При использовании данного типа связи между сотрудникамиорганизация корпоративного обучения основывается на доверии и поддержке. Люди, принимающие участие в обучении, полагаются друг на друга, доверяют и принимают решения обоюдно.

3. Круглый стол (групповая дискуссия).В данной форме все обсуждения и разборы проблемных ситуаций проходят в открытой форме. Каждый участник высказывает мнение, после чего происходит коллективное обсуждение предложений.Члены занятия являются равными по статусу, опыту и сфере деятельности. Ото всех отличается только специалист, проводящий обсуждение. Его роль заключается в направлении ведения разговора. Все участники по очередивыдвигают собственную точку зрения по теме «круглого стола», после чего коллективно обсуждают непонятные или спорные моменты.

Групповая дискуссия лишь условно является формой обучения сотрудников, потому как в процессе ее проведения, как правило, сотрудники не обучаются, а совместно разрабатывают решения проблем. «Круглый стол» может стать заключением всего обучения, в процессе которого происходит повторение всех приобретенных знаний и теоретические возможности применения их на практике. Чаще всего количество участников групповой дискуссии не более 10-ти человек.

4. Мастер-класс (от английского masterclass: master – лучший в какой- либо области + class – занятие, урок) в наши дни – одна из самых популярных форм повышения квалификации, в процессе которой происходит обмен знаниями и опытом, расширяются взгляды на деятельность.

Различия семинаров и мастер-классов заключаются в том, что мастер-класс предполагает не только теоретическое предоставление знаний, но и практическое. Участники могут посмотреть, что делает руководитель наглядно.

Задачами мастер-класса являются:

1) Передача опыта слушателям и участникам при помощи демонстрации хронологии и последовательности действий, мыслей и т.д.;

2) Работа сообща, под руководством мастера над всеми проблемами и непонятными ситуациями;

3) Передача собственных знаний остальным участникам;

4) Помощь от преподавателя в направлении действий и процессов обработки информации всем участникам.

Наиболее эффективна комбинированная форма обучения

Владимир Аверин , HR-директор, компания Janssen Pharmaceutica

В Janssen формы корпоративного обучения бывают самыми разными. Они представляют собой конференции, семинары, тренинги, наставничество и многое другое. Учитывая это, равное внимание мы уделяем изучению как внешних влияний таких,как новинки препаратов, их функции и возможности, способы применения и все прочее на фармацевтическом рынке, так и внутренним влияниям, например, коммуникация сотрудников с клиентами, управление персоналом, эмоциональное состояние коллектива и так далее. Два данных влияния являются очень важными для представителя медицинской компании. Вот почему технологии корпоративного обучения основываются именно на этих направлениях и являются обязательными к посещению. Проводится обучение исключительно в рабочие часы.

Если брать собственный многолетний опыт, можно с уверенностью утверждать, что наиболее эффективной является комбинированная форма обучения, которая включает тренинги, семинары и наставничество. Мы действуем следующим образом: 65% представляет собой наставничество; 20% - решение новых вопросов, выходящих за рамки компетенции, участие в стартапах и прочее; 15% - посещение курсов, обучение и тренинги.

Помимо всего этого, в нашей компании разработаны и запущены курсы, посещение которых возможно только по желанию сотрудника такие, как корпоративное обучение английскому языку.

Корпоративное дистанционное обучение: в чем заключаются преимущества

Интерактивность. Основным отличием вебинаров от лекций онлайн является возможность беседовать с аудиторией, отвечать на вопросы. Стандартноепроведение обучения состоит из трех этапов: продемонстрировал - повторил - оценил,проконтролировал выполнение. Изначально делаются информативные скриншоты, которые предоставляются как методический материал. После его разбора и изучения преподаватель наглядно показывает процесс выполнения всего, что дано в методичке. Аудитория получает сиюсекундные ответы на все возникающие вопросы, в то время как преподаватель держит под контролем работу каждого из участников. Для поддержания азарта и интереса тренеру нужно каждые 10–15 минут интересоваться мнением аудитории, задавать вопросы, слушать ответы, корректировать и так далее. Наиболее важным моментом тут является исключение технических неполадок, поэтому тренеру нужно перед началом вебинара проверить связь с каждым из присутствующих в виртуальной комнате.

Экономия средств. Если организация финансирует в корпоративное обучение сотрудников из филиалов и представительств, отправляя их в командировки на повышение квалификации, то участие в вебинарах может выгодно заменить это, потому как курс из 6 месяцев вебинаров равен по стоимости всего трем командировкам.

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Лояльность персонала. Большое количество линейных сотрудников таких, как мерчандайзеры, кассиры и прочие работают по шесть дней в неделю. Руководители вынуждены подстраиваться под их личный график. При этом далеко не все сотрудники готовы тратить выходные на семинары и вебинары, поэтому их присутствие в первый месяц нужно сделать обязательным. Безусловно, изначально это вызовет негатив у сотрудников, однако потом они поймут, что трата дополнительного времени на работу или обучение оценивается работодателем. Плюс к этому они получат ответы на все свои вопросы, следовательно, станут допускать меньше ошибок, за чем последует повышение и более высокий уровень доходов.

Развитие компании. Для проведения вебинаров онлайн необходимо наличие дополнительных устройств: ПК, ноутбуки, планшеты, гарнитура и подключение к Сети. Это, пожалуй, представляет собой движение компании вперед, в некоторой мере.

Особенности и принципы корпоративного обучения руководителей

Наиболее важными критериями руководителей, которые проходят обучение, правильно будет считать следующие:

Анализируя проблематику обучения управленцев, изначально нужно учитывать, что это преподавание для состоявшихся,взрослых людей, получивших образованиеи опытных, причем в данный момент занимающих руководящие должности.Как правило, это люди, которых сложно чему-либо научить, все они умеют достаточный опыт и базу, которую приобрели сами, и в которой уверены!

Они лидеры, которые знают, что такое ответственность за себя и подопечных, часто принимают важные решения самостоятельно, не советуясь ни с кем.

Это практики. Управленцы знают цель, знают идею и знают последовательность действий, которые нужно выполнять для достижения цели. Вот и все, они действуют строго по плану.

Обычно, это успешные руководители, имеющие колоссальный опыт в сфере своей деятельности и жизни в целом. Вот почему при обучении руководителей за основу нужно брать не донесение до него информации по плану обучения, а импровизацию. Ментор должен найти огрехи в работе руководителя, мелкие недочеты и предложить варианты для их исправления. Только при таком положении дел, обучение будет иметь смысл.

Критерии, которых нужно придерживаться, чтобы проводить корпоративное обучение руководителей:

1. Изначально, содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. В наш век продвинутых технологий большая часть организаций столкнулась с проблемой неподкованности управленцев в некоторых вопросах ведения дел. В связи с этим компании теряют миллионы, потому как не могут достичь поставленных целей и задач. Руководители не имеют тех знаний, которые появляются ежедневно на просторах Интернета и в обучающих программах.

2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. На данный момент компании ищут на руководящие должности именно компетентных сотрудников! Требования заключаются в знании современных азов управления для дальнейшего обучения и развития уже в узкой области деятельности компании. Управленцы должны знать, что такое маркетинг, как им заниматься и развивать, экономика, денежные потоки и прочее. Практика доказывает, что успешными компаниями становятся не те, у кого большой финансовый и ресурсный потенциал, а те, кто умеет правильно подбирать кадры. Ведь когда люди хотят развиваться, их не может остановить ничто!

3. Плюс ко всем, обязательно создание системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. Временем полураспада компетенции называют период времени, когда львиная доля имеющихся знаний устаревает. Около 60-ти лет назад этот временной отрезок составлял минимум 10 лет. Сейчас, исходя из сферы деятельности, он равен 3-5 годам. Дальше сокращение этого времени будет продолжаться, ведь каждый день научно-технический прогресс поглощает больше и больше фирм. Вот почему ежегодно учредители определяют количество часов на обучение персонала.

4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения.должна базироваться на совмещении теории и практики, а также на формировании понимания того, откуда в дальнейшем самостоятельно черпать информацию, ведь сейчас новинки появляются ежедневно.

5. Наверное, основополагающая цель обучения управления - изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, которые связаны с управленческой деятельностью. Нужно подвести управленца к тому, чтобы он по-новому взглянул на вещи, происходящие в компании, на своих подчиненных и собственные обязанности!

• Уникальное торговое предложение: примеры, советы по разработке

Безусловно, управленцы с каждым днем становятся более компетентными в той сфере, в которой трудятся. Но этот профессионализм представляет собой не только опыт, но и поддержку и помощь окружающих сотрудников, готовых трудиться над общим делом.

Как происходит организация корпоративного обучения персонала

Система корпоративного обучения персонала может быть построена различными способами:

1. В компании работает внутренний тренер. В данном случае тренером является сотрудник компании, который освоил обучение и специальные курсы. В его обязанности входит регулярное и полное обучение персонала.Это выгодный и эффективный способ обучения, однако стоит помнить, что тренер подчиняется руководству, поэтому его действия могут быть не совсем объективными, плюс ко всему, он может быть сам недостаточно компетентен. Ведь хороший тренер должен уметь разбираться во многих сферах деятельности, а не в работе одной только компании.

2. Привлекается сторонняя тренинговая компания – самый известный и используемый способ проведения обучения персонала. Специальная компания разрабатывает план обучения персонала, исходя из имеющегося бюджета организации, проводит обучение, контролирует работы процессов. Это замечательный способ получения знаний, если только компания действительно профессионал.

3. Создается корпоративный университет. Максимально действующий способ, но очень затратный. Хотя, если корпорация может себе это позволить – это замечательное вложение.

Что необходимо сделать перед внедрением корпоративного обучения

Наиболее важный вопрос, возникающий в процессе принятия решения об обучении в компании, заключается в понимании, что ж такое для компании это самое обучение?

Ответив на этот вопрос, в первую очередь, себе, учредитель поймет, что ему необходимо:

• избежание управляющими и руководителями ошибок, связанных с недостаточной квалификацией;
• преумножение и развитие полученных знаний;
• освоение и собственная разработка методов управления сотрудниками;
• ведение продаж, переговоров, заключение договоров сотрудниками;
• организация качественной работы сотрудников со всеми стандартами требованиями;
• быстрая адаптация новых сотрудников в коллективе.

Как же добиться того, чтобы все эти требования выполнялись, а работа в компании двигалась семимильными шагами, а деятельность работников приносила плоды? Главный способ решить эти задачи - сделать обязанностью проводить корпоративное обучение и развитие персонала.

Существует несколько обязательных пунктов, которые очень важно соблюдать при проведении корпоративного обучения:

• предоставление «ученикам» оценки их обучаемости для того, чтобы люди знали, чему научились, что умеют и какие плоды дают им занятия;
• применение на практике всего предоставленного материала;
• сравнение всего материала с практическими ситуациями на работе, сопоставление проблем и способов решения;
• важность получения обучения в дальнейшей работе;
• обеспечение «учеников» достаточной мотивацией к дальнейшему получению знаний;
• оценка первоначального уровня знаний обучающихся сотрудников с целью проведения оценки прогресса.

Данные требования способствую поиску четкого понимания того, как, кого, чему, когда и зачем учить, а также кто организовывает и проводит обучение и оценивает его эффективность.

Однако, это самое понимание обрести сложно, даже имея критерии оценки необходимости проведения обучения. В данном случае нужно конкретно разобраться относительно группы сотрудников, которым необходимо пополнить знания, целей этого действия и результатов, которых достигнет фирма после применения всех приобретенных знаний на практике.

Учитывая все вышесказанное, становится понятно, что есть 2 объекта финансирования:

первый – это тот сотрудник, который показывает хорошие успехи на работе, и после пополнения его знаний и умений он существенно увеличит свой вклад в прогресс компании («развитие»),

второй – инвестиции в неопытного сотрудника, что приводит к торможению процессов, и компания теряет прибыль («компенсация»).

Абсолютно любые работники, осуществляющие различную трудовую деятельность, должны условно разбиваться на группы. Каждую из этих групп необходимо исследовать с целью выявления потребностей узкого профиля тех или иных специалистов. В перспективе такого рода анализ должен становиться частью обучения персонала в компании. Не забывайте, что такое исследование должно быть четко и тщательно продумано, оно должно соответствовать всем необходимым требованиям для многократного использования, проведения различными специалистами, компактности и лаконичности, результативности и скорости оценки.

Организация корпоративного обучение: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем практическую необходимость

Пример реализации:проведение анализа деятельности компании.

Зачем нужно:

Для понимания целесообразности проведения корпоративного обучения или же определения более влиятельным другого способа воздействия на ситуацию;

Для определения важности определенных результатов в отчетный период;

Для выяснения показателя ресурсообеспеченности предприятия.

Как сделать:нужно исследовать компанию на возможность выполнения всех желаемых задач при помощи обучения персонала. Специалисту нужно определить, какими способами действовать и на что влиять в определенной ситуации.

Шаг 2. Разрабатываем систему

Пример реализации: бизнес-план.

Зачем нужно:

Для формирования полного представления о дальнейших действиях, направленных на улучшение и развитие компании;

Для точного определения того, что будет считаться результатом, чтобы сотрудники могли оценить эффективность корпоративного обучения;

Для формирования четких и конкретных задач на ближайшее время в зависимости от масштабов плана (от полугода до десятков лет) с целью отслеживания сроков прогресса.

Как сделать: расписать цели методом SMART, составить задачи, выбрать методы и способы их решения, установить сроки.

Шаг 3. Сообщаем сотрудникам о предстоящем корпоративном обучении

Пример реализации: методология введения обучения в компанию

Зачем нужно:

Для осведомленности сотрудников о том, что ведутся действия по формированию обучения на предприятии;

Для принятия всеми сотрудниками того, что в компании регулярно будет проходить обучение, что это обязательное условие работы в данной организации;

Для создания четкого понимания у персонала цели введения регулярного обучения.

Как сделать:загружать все документы и статьи на интернет-портал организации на тему проведения обучения, плюсов его прохождения; создать раздел «Обучение» на сайте организации, где будут публиковаться все примеры применения приобретенных знаний, описываться успех от применения полученных навыков и прочее; собрать совещания, где сообщить о внедрении обучения повсеместно.

Шаг 4. Расписываем систему обучения

Пример реализации:положение или устав обучения персонала.

Зачем нужно:

Для предоставления четкого понимания целей и задач проведения обучения;

Для проведения анализа текущих методов обучения и выбора оптимального;

Для определения всех, кто занимается данным вопросом.

Как сделать: задокументировать методологию обучения, все правила и обязанности; определить руководителей; показать шаблоны документов, которые будут применять в обучении.

Шаг 5. Разрабатываем методы оценки корпоративного обучения

Пример реализации: заполнение анкет.

Зачем нужно:

Для возможности быстрого поиска слабых участков деятельности;

Для результата от самих уроков и преподавания, ведь оценка корпоративного обучения – основной критерий эффективности;

• Директор по производству: обязанности и требования к должности

Для оценки личных целей работников компании.

Как сделать: провести анкетирование по теме курса, дать возможность оценить приобретенные знания; главное, соблюсти принципы «нравится - не нравится» и «нужно ли это для бизнеса».

Шаг 6. Даем объективную оценку качеству обучения

Пример реализации:оцениваем деятельность на рабочем месте (поведение, КПД и прочее).

Зачем нужно:

Для оценки сфокусированности сотрудника, и, как следствие, степени усвоения им предоставленного материала;

Для определения использования полученных знаний и навыков непосредственно на рабочем месте.

Как сделать: расписать перечень индикаторов поведения сотрудника после изучения курса; провести оценку использования полученных знаний работником при помощи методаcase-studiesили «тайного покупателя»; сделать опрос постоянных клиентов.

Шаг 7. Разрабатываем суммарную оценку эффективности обучения

Пример реализации:проведение анализа и оценки перемен в компетенции сотрудника в целом.

Зачем нужно:

Для оценки реализации всех возложенных ожиданий на данное обучение;

Для выявления причин неуспеха;

Для применения приобретенных навыков и знаний на новой должности.

Как сделать:предложить решить более сложную и непривычную задачу, находящуюся вне компетенции сотрудника; наблюдать за действиями и поведением сотрудника на рабочем месте; оценить и проверить полученные результаты.

Шаг 8. Создаем банк знаний

Пример реализации:информационное хранилище знаний.

Зачем нужно:

Для предоставления легкого и быстрого поиска работниками нужной информации;

Для обеспечения сотрудников информационной базой для работы и запуска новых проектов в дальнейшем;

Для применения данного специализированного материала непосредственно на производстве.

Как сделать: выложить все данные на корпоративный сайт в общий доступ только для членов компании, ее филиалов и представительств.

Шаг 9. Увеличиваем возможности и сокращаем траты

Пример реализации:корпоративное дистанционное обучение(КДО).

Зачем нужно:

Для упрощения и автоматизации обучения и предоставления информации филиалам и представительствам компании;

Для сокращения затрат на обучение;

Для исключения найма в штат регионального менеджера по обучению.

Как сделать:оформить заказ на разработку сайта (или самостоятельно этим заняться, если есть возможность), открыть доступ только сотрудникам предприятия. Непосредственно на сайте можно размещать лекции, тесты, задания и так далее, чтобы сотрудники, ознакомившись с материалом, сразу показывали уровень усвоения знаний, на основе чего можно будет формировать всевозможные статистики и прочее.

Шаг 10. Поддерживаем сотрудников во время обучения

Пример реализации:плановая сессия с управленцами всех отделений.

Зачем нужно:

Для вовлечения в осуществление проекта и возложения ответственности на руководителей отделов компании;

Для непосредственного формирования целей и планов компаниируководителями;

Для помощи и поддержки руководителями своих сотрудников после обучения.

Как сделать: согласовать со специалистами или самостоятельно разработать план проведения сессии; расписать методологию работы команд; определить несколько методов анализа ситуации.

Шаг 11. Отбираем самых старательных сотрудников

Пример реализации:сбор кадров в резерв.

Зачем нужно:

Для отбора кандидатов, максимально подходящих на возникающие перспективные должности;

Для проведения оценки качеств кандидатов;

Для расширения кадрового состава.

Как сделать: переплести обучение с моделью компетенций; отобрать сотрудников, подходящих под критерии резерва; оценить компетентность и эффективность этих сотрудников; обучить сотрудников той информации, которую они упустили, исходя их анализа компетентности.

Шаг 12. Поддерживаем навыки

Пример реализации: разработка процесса поддержки после получения знаний.

Зачем нужно:

Для основательного закрепления приобретенных на тренинге навыков и умений;

Для формирования навыков применения всех знаний сотрудников на практике;

Для создания среды в компании, где идет постоянное развитие и обучение, чтобы сотрудники привыкали работать в таких условиях и таком темпе.

Как сделать: нужно составить специальную систему повтора полученных знаний в виде собраний и семинаров, где будет беспорядочно обсуждаться пройденные темы для возобновления информации в памяти сотрудников, прошедших тренинги.

Шаг 13. Внедряем полученные знания

Пример реализации: процесс структурирования трудовой деятельности.

Зачем нужно:

Для понимания сотрудниками принципов применения любой задачи корпоративного обучения на практике;

Для создания возможностей и областей применения навыков, приобретенных в процессе обучения;

Для улучшения качества работы сотрудников.

Как сделать: в процессе обучения очень важно делать акцент на необходимости применения полученных навыков на практике, а также необходимости смены устаревшего подхода к работе и взглядов на деятельность компании в целом.

Как настроить сотрудников на корпоративное обучение

1) С целью подпитки сотрудников к обучению можно связать его с повышением. К примеру,карьерный рост по службе возможен только лишь после прохождения определенного количества курсов повышения квалификации.

2) Само по себе обучение можно делать уникальным, доступным определенному количеству лиц. Представлять его в глазах работников как некое поощрение за хорошую работу и шанс на повышение в будущем.

3) В стенах компании необходимо организовать масштабную рекламную кампанию курсов повышения квалификации, тренингов и прочего.

4) Очень важно, чтобы учредители были в равной степени заинтересованы прохождением тренингов и обучения.

Оплата обучения – это и есть поощрение сотрудников

Антон Буланов , креативный директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва

Затраты на проведение обучения сотрудников, как правило, представляют собой 80% от сумм, выделенных на поощрения за хорошую работу, которые практически обязана выделить компания. Такого рода тренинги и обучающие программы становятся необходимостью только в том случае, если есть возможность в дальнейшем провести проверку эффективности прохождения этого обучения. Основываясь на полученных данных, можно делать вывод о целесообразности введения других программ, повышающих уровень знания сотрудников, и цели корпоративного обучения в общем. Если же система оценки не применяется на предприятии, решения о проведении обучения принимает непосредственно учредитель компании. Однако его мнение в любом случае будет субъективным.

Исходя из собственного опыта, можно сделать вывод, что далеко не все сотрудники хотят получать знания и опыт. Вот почему так важно детально отбирать сотрудников, которым предстоит повысить квалификацию, иначе это обернется потраченными средствами и временем. Подобного рода затраты стоит совершать лишь для людей, которые сами хотят узнать новое. Как же правильно определить, какие именно люди в штате компании должны учиться, а какие – нет? Собственная практика показала нам следующий принцип:объявили открытым некое голосование, где каждому сотруднику дается возможность внести собственное предложение касательно улучшения работы компании. После этого, достаточно просто наблюдать за людьми и их действиями, оценивать, что и как они делают для развития организации.

Есть иной способ: сотрудник получает задание, которое ранее никогда не встречалось в его практике. В случае, если за этим предложением последует отказ от работника, можно сделать вывод, что нет смысла заниматься его образованием и обучением. А согласившиеся сотрудники, напротив, могут рассчитывать на обучение за счет компании и карьерный рост.

Как определить эффективность корпоративного обучения

Проведение оценки, направленной на корпоративное профессиональное обучение, способствует составлению выводов относительно эффективности самого обучения и применения его на практике. Уровень оценки может показать, имеет ли смысл проведение обучения, и насколько рентабельным оно является.

Существует всегочетыре уровня оценки обучения:

Уровень 1. Определяем реакцию сотрудников. На данном этапе происходит оценка восприятия обучения сотрудниками, того, насколько им интересно и познавательно присутствовать на тренингах.Проведение оценки происходит анкетным способом, где перечислены определенные категории обязательных вопросов, помогающих раскрыть отношение сотрудников к обучению:

Достижение целей данного вида обучения;

Осуществление выбранной программы тренингов;

Оценка эффективности приобретенных навыков фактическим способом;

Качество проведения обучения;

Уровень обеспеченности методическими материалами;

Условия процесса обучения.

Уровень 2. Оцениваем усвоение знаний и выработку навыков.В процессе данного этапа Вы получите результаты эффективности проведения обучения. Основная задача – выяснение полезности полученной информации, навыков и возможностей расширения взглядов на работу предприятия.

С целью проведения фактической оценки повышения уровня знаний можно использовать один и тот же тест несколько раз, сравнивая начальные, промежуточные и конечные результаты в процентах. Таким образом можно наблюдать динамику.

Также для оценивания приобретенных знаний можно задать практическую задачу, ответы на которую нужно будет детально разобрать и оценить.

Уровень 3. Оцениваем поведение сотрудников. На данном этапе проводится оценка показателей применения сотрудниками изученного материала на практике.

Осуществляется это несколькими способами, один из которых – непосредственное наблюдение руководителя за подчиненным, второй – проведение анкетирования коллег и клиентов сотрудника, прошедшего повышение квалификации. Также независимые эксперты могут помочь в проведении оценки. Все полученные результаты сравниваются с ожидаемыми, делаются соответствующие выводы.

Уровень 4. Оцениваем результат. Этот последний этап проведения комплекса оценок дает возможность оценить, выгодны ли вложения в обучение практически. Улучшение производственных показателей – интегральная величина. А оценить отдельный курс обучения можно лишь при использовании именно его практически и извлечению из этого коммерческих выгод для компании. Есть простой способ определить выгоду некоторого отдельного обучения. Например, обучить штатных сотрудников тому, чем ранее занималась аутсорсинговая компания, и сравнить эффективность и выгоду этих двух рабочих сил.

На самом деле, довольно часто случается так, что оценка оказывается вовсе не положительной. Бывает так, что сотрудники проходят обучение, им все нравится, однако никаких изменений в их работе не происходит. Бывает и такое, что применение полученных знаний не несет для организации абсолютно ничего. Но все равно, проводить оценку корпоративно обучения нужно, ведь это – завершающий этап, который дает примерное, а иногда и точное, представление об эффективности потраченных ресурсов как материальных, так и физических.

Оценка корпоративного обучения с помощью тестов

Корпоративное обучение, тренинги, их эффективность можно также оценить при помощи тестов, вопросы и варианты ответов в которых должны быть максимально ясными и четкими, однозначными. При помощи ответов на вопросы тестируемые показывают уровень усвоения основных, базовых знаний. Для усложнения прохождения теста можно увеличить количество вариантов ответов примерно до 6. Также можно сделать часть тестов, на которые 2 и более правильных ответов.


• Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Эффективнее использовать тесты непосредственно в процессе обучения, сразу после прохождения определенной темы. Это способствует лучшему усвоению материала. Предоставлять тесты лучше индивидуально каждому в распечатанном виде. Можно предоставить возможность сотрудникам на поиск ответов в своих конспектах и методических материалах. К примеру, человек может прочитать прайс, знать практически все цены наизусть, однако это будет просто использование памяти, заучивания. Смысл поиска информации на вопросы дает возможность разобраться в структуре, ассортименте прайса, а не только лишь выяснить цены.


Для усвоения информации на длительный срок рекомендуют проводить тест на следующий день после изучения материала. Ответы на вопросы просматривает программа, выдает результат.


Как удержать сотрудника и обязать «отработать» обучение

Практически, применяют следующие методы:

Ученический договор. В случае, когда человек в поиске работы, работодатель имеет право заключить с ним ученический договор на обучение. А если человек уже числится в штате, с ним заключается договор на обучение и переобучение без отрыва от производства, он представляет собой дополнение трудового договора;


Соглашение об обучении за счет работодателя. Данный способ применяю часто, однако в ТК РФ нет такого договора и его четких условий.

Статья 249 ТК РФ гласит, что работодатель может указывать в ученическом договоре или соглашении согласованный и определенный срок, в течение которого работник обязан трудиться в его компании. Размер срока зависит от стоимости обучения. Здесь нужно быть разумными.К примеру, оплатив маркетологу 1,5–годовой курс MBA стоимостью 500 тыс. рублей, Вы вправе предложить ему срок отработки от трех до пяти лет. В случае невыполнения данных условий работником (без уважительной причины), он обязан будет возместить пропорциональную разницу недоработки стоимости курса МВА. Также целесообразность и надежность окупаемости затрат гарантирует статья 207 ТК РФ (об ученических договорах). В ней говорится о том, что в случае непреступления ученика к работе после обучения, он будет обязан возместить полученную во время ученичества стипендию.


Информация об авторе и компании

Владимир Аверин, HR-директор, JanssenPharmaceutica. HR-практик с 15-летним стажем. Занимал руководящие посты в таких компаниях, как MusaMotors, BritishAmericanTobacco и группа «Базовый элемент». Также работал в качестве HR-консультанта в нескольких ведущих российских и международных компаниях. JanssenPharmaceutica - группа фармацевтических компаний, подразделение корпорации Johnson&Johnson, которое специализируется на разработке и создании новых лекарственных средств для таких отраслей медицины, как онкология, иммунология, психиатрия, кардиология, инфекционные заболевания и др. Российское представительство компании открылось в 1991 году.

Алексей Кубрак , руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг». Окончил Кубанскую государственную академию физической культуры в 2001 году. С 2004 года руководил отделами персонала в компаниях региона. Победитель российского конкурса для бизнес-тренеров «Тренерское мастерство» (2013 год), призер Турнира Краснодарского края по управленческой борьбе (2012 и 2013 годы).«Арсеналтрейдинг» занимается оптовой продажей лакокрасочных и отделочных материалов и инструментов. Компания основана в 1993 году в Краснодаре. Штат - 360 сотрудников. Основные клиенты - розничные магазины и оптовые базы строительных и отделочных материалов, строительные компании. Официальный сайт - www.tdarsenal.ru

Антон Буланов , творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва. Агентство «Креатив-Маркет» обладает многолетним опытом в области организации деловых мероприятий любого уровня и сложности.